Les organisations doivent identifier des cas d’utilisation pratiques et à fort impact lorsqu’elles déploient 365 copilot.
Si vous payez 30 dollars par utilisateur et par mois, vous n’intégrez pas Microsoft 365 Copilot uniquement pour automatiser des tâches à faible valeur ajoutée. Vous lui faites mériter sa place.
Troy Hiltbrand, vice-président directeur de la gestion des produits numériques chez Partner.Co, n’a pas fait d’ingénierie excessive. Son équipe s’est lancée dans des cas d’utilisation simples : résumés de réunions, analyse de documents, prise de notes, le tout au sein de Microsoft 365. Cela a suffi à générer de réels gains de productivité. Ensuite, ils sont passés à la vitesse supérieure et ont créé un chatbot pour plus de 100 représentants du service clientèle interne. Il a fonctionné en moins de deux jours.
Chez ARCO Construction, Robin Patra, directeur des données, de l’analyse et de l’IA, s’est concentré sur les fissures dans les opérations quotidiennes, les suivis manuels des réunions et la perte de responsabilité. Copilot a changé la donne. Les réunions sont désormais transcrites en temps réel, les actions sont générées automatiquement et synchronisées avec Microsoft Planner. Ils n’ont pas ajouté plus de réunions, ils les ont simplement rendues utiles.
Sidney Fernandes, DSI de l’Université de Floride du Sud, a vu quelque chose d’intéressant. Il a offert 500 licences de copilote à un pilote. Il a reçu 700 demandes. Chercheurs, personnel informatique, équipes d’administration, tout le monde s’y est mis. Les gens ont utilisé Copilot dans Excel pour nettoyer des données, ou l’ont sollicité dans Teams pour rattraper les discussions des réunions qu’ils avaient manquées. C’est un signal : Un outil bien intégré s’impose rapidement lorsqu’il résout des problèmes concrets.
Mohamed Shalabi, directeur technique de TechGofers et conseiller auprès de clients du secteur public par l’intermédiaire d’Eaton Associates, a ajouté une couche supplémentaire à ce tableau. Lorsque Copilot est utilisé correctement, il transforme le travail de routine, comme des heures de génération de rapports, en des tâches qui ne prennent que quelques minutes. L’un de ses clients est passé de 10 heures de formatage et d’édition manuels à 15 minutes grâce à des messages-guides clairs et structurés.
L’opportunité ? Concentrez Copilot là où il s’intègre profondément et immédiatement. Ne pilotez pas des cas d’utilisation superficiels. Automatisez les tâches pour lesquelles vos équipes sont déjà sollicitées, et vous verrez le retour sur investissement sans tarder.
La qualité, l’accessibilité et la gouvernance des données sont essentielles pour exploiter pleinement le potentiel du copilote.
L’IA générative n’est pas magique. Elle ne pense pas par elle-même. Elle travaille avec ce que vous lui donnez, et si ce que vous lui donnez n’est pas bon, vos résultats le refléteront.
Tous les responsables informatiques dignes d’être écoutés ont répété la même chose : une mauvaise gestion des données tuera votre déploiement d’IA avant même qu’il ne commence. Si vos documents sont éparpillés dans Dropbox, OneDrive et SharePoint, Copilot ne peut pas trouver ce dont il a besoin. Ce n’est pas seulement un inconvénient. C’est une défaillance du système.
Mohamed Shalabi l’a clairement expliqué. Un client a essayé de mélanger des données marketing internes et externes. Mais comme les fichiers n’étaient pas centralisés, l’IA ne pouvait pas reconnaître ce qui était pertinent. Il l’a dit simplement : « Vous ne pouvez pas automatiser le chaos ». C’est tout.
Des données propres, étiquetées et accessibles sont le minimum requis. Sans cela, Copilot fournit des résultats médiocres ou, pire encore, laisse échapper des contenus sensibles. C’est un problème de sécurité que vous ne pouvez pas vous permettre.
Sidney Fernandes, DSI de l’USF, a adopté une approche axée sur la gouvernance. Il a utilisé Microsoft Purview pour classer les fichiers par niveau d’accès et a verrouillé les configurations de OneDrive et SharePoint. Au début, ce n’était pas l’IA qui comptait, mais les bonnes habitudes. Et c’est bien là l’essentiel. Le succès de l’IA se résume souvent à des décisions non liées à l’IA : ce que vous permettez au système de voir, qui peut le solliciter, comment les fichiers sont structurés.
Hiltbrand de Partner.Co a doublé la mise en conservant toutes les interactions de Copilot au sein de leur locataire Microsoft. Surveillance facile, pas de téléchargement par des tiers, pas d’exposition. Pensez-y : vous réduisez les variables externes. C’est alors qu’il a repéré un problème de précision régionale, les représentants américains recevant des informations sur les produits européens. Il s’agit d’un problème d’architecture de données. L’entreprise procède actuellement à un reformatage et envisage de créer des agents d’intelligence artificielle distincts pour chaque région.
Voici donc la réalité : Avant d’attendre des résultats intelligents de votre IA, assurez-vous que votre système n’embrouille pas la machine. Structurez les données. Verrouillez les autorisations. Puis automatisez. C’est aussi simple que cela.
Des programmes de formation continue et réfléchie sont essentiels pour maximiser la compétence des copilotes et le retour sur investissement.
Mettre Copilot entre les mains de votre personnel sans formation garantit des performances insuffisantes. Vos collaborateurs n’obtiendront pas les résultats escomptés en cliquant simplement. C’est un outil qui dépend du contexte, de la clarté et de la précision de son utilisation. En l’absence de directives, vous obtiendrez des résultats incohérents et des équipes frustrées.
Mohamed Shalabi a souligné une dure réalité : la plupart des utilisateurs s’attendent à ce que l’IA fonctionne comme un bouton magique. Ce dont ils ont besoin, c’est d’instructions sur la manière de communiquer efficacement avec elle, de définir le rôle de l’IA, de lui donner un contexte et de spécifier la tâche et le ton. Il ne s’agit pas d’un avantage, mais d’un élément essentiel. Ce seul changement, l’enseignement de la structure des messages, peut doubler la qualité de la production.
Robin Patra, d’ARCO Construction, n’a pas attendu la confusion. Il a mis en place un parcours d’apprentissage structuré : AI 101 pour tous les employés, AI 102 pour les cas d’utilisation spécifiques à la construction et AI 103 pour ceux qui souhaitent approfondir leur expérience. Environ deux tiers de leurs 4 000 employés ont suivi le niveau intermédiaire. Il s’agit là d’un élan considérable. Cela signifie que les gens sont équipés, et pas seulement exposés.
Sidney Fernandes, de l’USF, a utilisé une méthode différente, mais a obtenu le même résultat : l’engagement par la simplicité. Son équipe a créé un groupe Teams et organisé des sessions mensuelles de « café et copilote », mêlant utilisateurs quotidiens et utilisateurs chevronnés pour partager des messages-guides du monde réel et des meilleures pratiques. Il ne s’agissait pas de longs ateliers, mais de canaux cohérents et légers pour renforcer l’apprentissage. Et cela a fonctionné.
Troy Hiltbrand, de Partner.Co, est allé encore plus loin. Il a créé un programme de primes de 100 dollars pour l’employé qui présentait chaque semaine le meilleur cas d’utilisation de Copilot. En retour, il a obtenu des innovations en provenance de la périphérie de l’organigramme. Un ingénieur a réduit à une seule journée une tâche de configuration de serveur qui prenait des semaines. Ce type d’impact ne se produit pas sans curiosité, et la curiosité a besoin d’incitations.
Si vos collaborateurs ne savent pas comment parler à l’IA, ils ne l’utiliseront pas correctement. Il y a un retour sur investissement à la clé, mais seulement si vous investissez dans l’amélioration de l’intelligence de base de votre personnel interne en ce qui concerne le fonctionnement réel de l’IA. Pas de blabla. Juste une maîtrise fonctionnelle.
La mise à l’échelle progressive est essentielle pour une adoption réussie par les entreprises
Vous ne pouvez pas déployer Copilot dans l’ensemble de l’organisation en espérant que tout ira bien. Tous les dirigeants qui ont bien fait les choses ont commencé à petite échelle, ont fait des tests approfondis, ont suivi l’impact et se sont développés de manière stratégique. C’est ainsi que vous gérez les risques et améliorez les résultats.
Chez ARCO Construction, Robin Patra a commencé par un projet pilote restreint de 15 à 20 utilisateurs. Il a mesuré l’utilisation, l’efficacité du flux de travail et la satisfaction des utilisateurs. Ce n’est qu’après avoir confirmé la valeur de la solution qu’ils l’ont étendue. Il s’agit d’une approche structurée qui évite les frais généraux inutiles et permet d’obtenir des informations dès le début. Vous obtenez ce qui fonctionne avant de l’étendre.
À l’USF, Sidney Fernandes a proposé des licences financées par l’administration centrale pendant le projet pilote. Si les départements y trouvaient leur compte, ils pouvaient payer pour continuer à l’utiliser. Ce modèle « essayez avant d’acheter » n’était pas seulement une question de budget, il a permis d’instaurer la confiance. Aujourd’hui, un millier d’utilisateurs utilisent activement le système. Et surtout, leurs dirigeants, y compris le président de l’université, ont été formés très tôt. Lorsque les principaux décideurs comprennent l’outil, l’adoption est plus rapide et plus forte.
Le retour sur investissement est également important. Le prix de Copilot étant de 30 dollars par utilisateur et par mois, vous devez montrer votre retour sur investissement. M. Fernandes utilise les tableaux de bord intégrés de Microsoft pour suivre l’utilisation, mais il demande également l’avis des utilisateurs. Il sait que les mesures seules ne suffisent pas à rendre compte de la situation. Vous avez besoin d’un contexte, de savoir comment l’alignement des équipes s’est amélioré, pourquoi les réunions sont devenues plus courtes, quels flux de travail ont été rationalisés.
Troy Hiltbrand a été confronté à une autre réalité : le coût des licences de chatbots externes était prohibitif. Il a donc adopté une approche hybride. En interne, il utilise Copilot pour valider les données et les messages-guides. Pour les fonctions en contact avec les clients, ils protègent d’autres plateformes comme Intercom. Il s’agit d’être pragmatique en matière de coûts tout en testant des solutions à long terme.
Shalabi a ajouté un autre élément : ils itèrent souvent. Au lieu de revoir les politiques d’accès ou de s’engager dans des cadres de gestion des changements massifs, ses équipes affinent les messages-guides, modifient les résultats et ajustent les sources de données en fonction du retour d’information des utilisateurs. C’est efficace, agile et fondé sur des modèles d’utilisation réels, et non sur des plans théoriques.
Si vous êtes un cadre de haut niveau et que vous pensez à Copilot, voici ce qu’il faut retenir : Commencez avec une équipe ciblée, mesurez étroitement l’impact, prenez des décisions basées sur les données et l’expérience des utilisateurs, et développez à partir de là, intentionnellement. Laissez le succès mener l’échelle.
La gestion des attentes est essentielle, le copilote améliore la productivité mais n’est pas une solution universelle.
Mettons les choses au clair : Copilot améliore le rendement, c’est vrai. Mais il ne permet pas de réparer les processus défaillants, d’obtenir une transformation instantanée ou de rendre les mauvaises données soudainement utiles. Les dirigeants qui surestiment ses capacités créent des revers avant même que la valeur ne se manifeste.
Mohamed Shalabi a été clair : le déploiement de l’IA dans un système désorganisé ne crée pas d’efficacité, mais plutôt des dysfonctionnements. Copilot n’est aussi intelligent que le flux de travail qu’il prend en charge.. Il ne s’agit pas d’une limitation technique, mais d’une réalité opérationnelle. Et pourtant, les gens attendent souvent de Copilot qu’il se comporte comme un remplaçant à part entière du processus, et non comme un outil superposé.
Autre point de confusion : de nombreux utilisateurs pensent que le Copilote Microsoft 365 qu’ils paient est la même chose que le Copilote Windows, qui est gratuit et largement disponible. Ce n’est pas le cas. Cette confusion fait dérailler les attentes et dilue la valeur perçue. Si les cadres ou les chefs de service pensent qu’ils bénéficient d’une automatisation de niveau entreprise sans coût supplémentaire, votre déploiement s’enlisera sous l’effet de l’examen du budget ou de la déception.
Sidney Fernandes, de l’USF, a tenu à préciser que Copilot n’est pas une solution miracle. Vous devez toujours examiner ses résultats, en particulier lorsque le ton et la cohérence de la marque sont importants. Il peut rédiger des courriels, générer des rapports et résumer des réunions, mais le contenu générique reste la norme, à moins que vous ne lui appreniez la voix et les flux de travail de votre entreprise.
Mme Shalabi a également souligné un point que beaucoup négligent : le ton. Les textes générés par l’IA ont l’air soignés, mais ils n’ont souvent pas la voix spécifique de votre marque. Vous ne pouvez pas envoyer un message à l’extérieur sans une révision humaine. Les dirigeants doivent considérer Copilot comme un outil d’assistance à grande vitesse, et non comme un réviseur final. Dans les canaux publics ou les messages exécutifs, les gens veulent toujours de l’authenticité.
La leçon à tirer est simple mais essentielle pour toute équipe de la C-suite : tirez profit de l’IA, mais ne vous déchargez pas sur elle de vos responsabilités. Si vous présentez Copilot comme une solution complète plutôt que comme un accélérateur, le décalage entre la promesse et la réalité ralentira tout. Ancrez votre message dans ce qu’il peut réellement faire, et l’adoption se fera de manière appropriée.
L’intégration culturelle et la propriété de l’entreprise garantissent un succès à long terme
Copilot ne conduit pas le changement tout seul. C’est votre organisation qui le fait. Et à moins que les départements n’assument la responsabilité des résultats, au-delà de l’informatique, vous avez un outil qui n’appartient à personne. C’est un problème.
Sidney Fernandes, de l’USF, l’a expliqué directement : « Il ne s’agit pas de projets informatiques. Il s’agit d’initiatives de productivité de l’entreprise. Ce changement d’état d’esprit change tout. Lorsque chaque département s’investit dans la manière dont Copilot améliore ses flux de travail quotidiens, vous obtenez un meilleur retour d’information, une expérimentation plus rapide et un retour sur investissement plus clair.
La mise en œuvre ne fonctionne que lorsque les dirigeants et les utilisateurs finaux y adhèrent. Fernandes a d’abord formé les dirigeants de l’université, y compris le président, afin d’obtenir un alignement du haut vers le bas. Dans le même temps, son équipe a impliqué le personnel des départements et les étudiants, en veillant à ce que chaque niveau soit exposé et impliqué. Cette stratégie a ouvert des voies internes pour le retour d’information et l’expansion.
Les organisations qui ont évolué le plus rapidement ont donné aux premiers utilisateurs les moyens d’expérimenter. Elles ont ensuite amplifié les résultats au sein des équipes. Il ne s’agit pas de mettre en avant les gains informatiques, mais d’exposer les résultats réels de l’entreprise. Si un assistant réduit le temps d’administration de 60 % ou si un chercheur automatise les étapes de préparation des données, ce sont des résultats concrets que d’autres équipes veulent reproduire.
La propriété directe encourage également la responsabilisation. Lorsque les départements gèrent leurs propres décisions en matière de licences, de suivi de l’utilisation et d’intégration des flux de travail, vous bénéficiez d’une gestion plus intelligente des coûts et d’une plus grande utilité par siège. Cela oblige les équipes à ne pas se contenter d’utiliser Copilot, mais à le justifier par son impact.
Pour les dirigeants, c’est là l’essentiel : le succès n’est pas le fait des seules technologies de l’information. Il s’étend lorsque les départements s’approprient le changement. La direction doit guider la vision, éliminer les obstacles et assurer la coordination interfonctionnelle, mais c’est l’appropriation par le personnel de première ligne qui permet à l’IA de s’imposer.
Le potentiel futur de l’IA réside dans son évolution d’un assistant passif à un agent proactif.
La prochaine étape de l’IA n’est pas une spéculation, elle est déjà en cours. Les outils génératifs tels que Microsoft 365 Copilot passent de la réponse aux questions à l’initiation d’actions. Il s’agit de passer d’une assistance réactive à une automatisation proactive, et les organisations qui s’y préparent dès maintenant seront à la tête de cette transition.
Mohamed Shalabi a présenté la vision : Aujourd’hui, Copilot permet de résumer des réunions, de générer du contenu et d’analyser des documents. C’est utile. Mais la prochaine étape consistera à adopter un comportement plus autonome, à assurer le suivi, à envoyer des rappels et même à prendre des rendez-vous dans le calendrier sans qu’on le lui demande. C’est vers cela que l’on se dirige.
Mais les futures fonctionnalités n’apporteront pas de valeur ajoutée automatiquement. Le travail de base reste important : des données propres, des contrôles d’accès robustes, des utilisateurs formés et des messages-guides testés. Ces étapes fondamentales permettent à Copilot d’agir en votre nom de manière sûre et productive lorsque la technologie arrivera à maturité.
Les dirigeants doivent penser au-delà des capacités actuelles et concevoir leurs cas d’utilisation en gardant à l’esprit l’évolutivité. La façon dont les tâches sont assignées, la façon dont les informations sont affichées, la façon dont Copilot s’engage avec d’autres systèmes, ne sont pas des questions à remettre à plus tard. Les cadres construits aujourd’hui déterminent si votre entreprise s’adapte rapidement ou si elle prend du retard au fur et à mesure que les niveaux d’automatisation augmentent.
L’opportunité est ici considérable. Bien menée, l’IA proactive peut réduire la charge cognitive, accélérer les flux de travail et faire en sorte que les tâches soient accomplies sans rappels manuels. Mais sans intention, sans stratégie, elle devient un bruit de fond.
Les dirigeants doivent considérer les mises en œuvre d’aujourd’hui comme la première phase. Ce que vous faites maintenant, c’est préparer Copilot non seulement à assister, mais aussi à fonctionner de manière prédictive et indépendante dans des limites définies. Si vous attendez l’arrivée de ces fonctionnalités pour organiser vos systèmes, vous manquerez le coche.
Commencez dès maintenant. Investissez dans la formation. Sécurisez vos données. Structurez vos flux de travail. Intégrez dès aujourd’hui la préparation à Copilot dans votre modèle opérationnel et vous serez le premier à tirer parti de toutes ses capacités demain. Ce n’est pas de la théorie, c’est une stratégie d’exécution.
Récapitulation
Il ne sert à rien de déployer l’IA juste pour dire que vous l’avez fait. Les outils de productivité tels que Microsoft 365 Copilot ne font avancer les choses que s’ils sont associés à une exécution intelligente, à des cas d’utilisation clairs, à des données rigoureuses, à des équipes formées et à une appropriation par l’entreprise. Il ne s’agit pas d’une vitrine informatique. Il s’agit d’un changement opérationnel.
Les dirigeants doivent considérer l’IA non pas comme une initiative secondaire, mais comme un élément de la stratégie d’efficacité de base. Les dirigeants qui obtiennent des résultats concrets commencent à petite échelle, mesurent ce qui est important et augmentent la taille de leur entreprise sur la base de données probantes. Ils n’attendent pas des systèmes parfaits, ils affinent en temps réel et apprennent rapidement.
L’IA ne remplacera pas votre personnel. Elle renforcera ceux qui comprennent comment travailler avec elle. Donnez à vos équipes la clarté, l’accès et la formation dont elles ont besoin, et vous construirez une organisation qui en fera plus avec moins de frictions, et qui restera en tête alors que d’autres courent après le battage médiatique.
