Quand les chefs ignorent la doc, les équipes suivent

L’absence de documentation appropriée est due à la négligence de la direction et à la désincitation des promoteurs.

La documentation du code dans l’informatique d’entreprise est devenue une réflexion après coup. Tout le monde se plaint de son absence, en particulier pour les systèmes existants, mais très peu de dirigeants prennent la responsabilité d’expliquer pourquoi elle n’existe pas. Les responsables se hâtent de clôturer les projets, de célébrer la livraison du produit et de passer à autre chose sans s’assurer que les équipes futures comprendront le fonctionnement du système. Puis, des années plus tard, ces mêmes équipes se plaignent de l’absence de documentation sur le code hérité. La documentation manquante est le résultat direct des décisions prises au cours du développement, décisions généralement motivées par l’urgence plutôt que par la durabilité.

Les développeurs jouent également un rôle. Ils n’aiment généralement pas documenter le code. Ce travail ne met pas en valeur leur créativité ou leur complexité technique. Une fois qu’une fonctionnalité ou un système fonctionne, la plupart des ingénieurs veulent passer à autre chose. Les managers renforcent ce comportement en n’exigeant pas de documentation en premier lieu. Lorsque la rapidité de livraison est l’indicateur clé de performance, la documentation est facultative. C’est là la racine du problème : aucune des deux parties n’est réellement incitée à changer de cap.

Ce cycle se poursuit jusqu’à ce que le problème devienne critique, en particulier lorsque les personnes qui ont écrit le code à l’origine sont parties. À ce stade, la rétro-ingénierie de grandes portions de code simplement pour mettre à jour ou intégrer des systèmes devient un gouffre à ressources, chronophage, coûteux et souvent risqué.

Pour les cadres supérieurs, le message est clair : la documentation n’est pas seulement un problème informatique, c’est un multiplicateur de risques opérationnels. Si vous n’en faites pas une priorité, vous vous rendez complice de la création de futurs points d’échec. Et si vous attendez une cohérence entre les équipes d’ingénieurs sans normes de documentation, vous préparez vos opérations technologiques à la fragilité.

La résistance des développeurs à la documentation est due à des facteurs psychologiques et à des préoccupations liées à la sécurité de l’emploi.

Vous devez comprendre comment les développeurs pensent. La plupart d’entre eux ne considèrent pas la documentation comme un outil précieux. Ce n’est pas qu’ils n’en comprennent pas l’importance, c’est qu’ils ont appris à donner la priorité au code qui s’exécute, et non à celui qui est expliqué. S’ils écrivent un code plus propre, ils s’attendent à ce que les autres puissent le lire et le comprendre rapidement. Il s’agit d’une hypothèse idéaliste, mais très répandue dans les équipes d’ingénieurs.

Ensuite, il y a l’angle de l’auto-préservation. Les développeurs savent que si le code n’est pas entièrement documenté, il est plus difficile de les remplacer. Cette connaissance renforce la sécurité de l’emploi. Et s’ils quittent l’entreprise, le manque de documentation les ramène souvent dans des rôles lucratifs de consultants. Il ne s’agit pas d’une hypothèse, mais d’un phénomène qui se produit dans tous les secteurs d’activité. Les gens agissent en fonction des incitations et de la sécurité. Tant que cet alignement ne change pas, ne vous attendez pas à ce que le comportement change.

L’autre problème ? Le processus de documentation lui-même est considéré comme abrutissant. Les développeurs n’ont pas l’impression de progresser. Il s’agit plutôt d’un ralentissement. Par conséquent, à moins qu’une valeur explicite n’y soit associée, comme une progression de carrière, des primes ou une reconnaissance du travail, la documentation ne sera pas effectuée de manière cohérente ou approfondie. Ce n’est pas une question de discipline. C’est une question de structure.

Pour les dirigeants, cela signifie qu’il faut concevoir des environnements dans lesquels la documentation n’est pas facultative ou non suivie. Si la documentation n’apparaît pas dans les évaluations de performance, les examens de la feuille de route ou les contrôles de qualité, elle continuera à passer entre les mailles du filet. Les dirigeants doivent traiter la documentation de la même manière qu’ils de la même manière qu’ils traitent la dette techniqueSi vous la laissez s’accumuler, elle vous coûtera cher plus tard.

Le potentiel de l’IA générative pour soutenir la documentation est confronté à des défis pratiques

La question de savoir si les outils d’IA générative, tels que les grands modèles de langage, peuvent résoudre le problème de la documentation suscite actuellement beaucoup d’intérêt. La technologie est prometteuse. En théorie, elle peut contribuer à automatiser la tâche fastidieuse de la rédaction de la documentation, en particulier lorsque les développeurs rechignent à le faire eux-mêmes. Mais l’application dans le monde réel a des limites, et nous devons être honnêtes à ce sujet.

L’IA générative qui n’est appliquée qu’après l’écriture du code ne répondra pas aux normes de fiabilité de l’entreprise. Si le système ne connaît pas l’intention qui sous-tend la logique, il doit deviner. Cela introduit un risque d’erreur et aboutit souvent à une documentation techniquement incomplète ou, pire, trompeuse. Pour que la documentation générée par l’IA ait de la valeur, l’outil doit travailler aux côtés du développeur pendant le processus de codage. Il doit suivre les décisions, les cheminements logiques et les hypothèses en temps réel. Ce niveau d’intégration n’est pas encore largement mis en œuvre, et sans lui, la promesse d’une documentation automatisée reste essentiellement conceptuelle.

Autre élément à prendre en compte : les développeurs peuvent s’opposer activement à la documentation générée par l’IA. documentation générée par l’IAnon pas parce qu’elle est inexacte, mais parce qu’elle menace leur sécurité d’emploi. Si l’IA produit régulièrement une documentation de haute qualité, elle réduit la dépendance à l’égard du développeur. Et si ce dernier voit son rôle évalué en vue d’une automatisation, sa motivation à coopérer avec l’outil diminue. Ainsi, même lorsque la technologie fonctionne, les comportements humains s’y opposeront à moins qu’il n’y ait des attentes et des incitations claires.

C’est là que le leadership du niveau C entre en jeu. Les dirigeants doivent positionner ces outils non pas comme un substitut aux développeurs, mais comme une couche de soutien opérationnel. Le déploiement de l’IA d’une manière qui s’intègre aux flux de travail des développeurs, sans miner leur rôle, est la seule voie viable. Tenter de favoriser l’adoption par le biais de mandats technologiques descendants, sans aborder la question de la confiance et de la structure, ne donnera pas de résultats.

Les défis en matière de documentation diffèrent en fonction de l’âge du code, ce qui nécessite des stratégies adaptées.

Tous les problèmes de documentation ne sont pas identiques. Ils se répartissent en trois catégories distinctes, en fonction de la date à laquelle le code a été écrit : le code hérité, le code récent et le développement en cours.

Les codes hérités posent le problème le plus difficile. Le développeur d’origine a souvent disparu, et il existe rarement une piste claire expliquant pourquoi la base de code est telle qu’elle est. Quelle que soit l’expérience ou la compétence de votre équipe d’ingénieurs actuelle, essayer de décoder des intentions datant d’il y a 10 ou 15 ans est lent, coûteux et source d’erreurs. C’est aussi là que la plupart des grandes entreprises souffrent le plus : la modernisation de systèmes obsolètes devient un obstacle parce que la compréhension structurelle fait défaut.

Le code écrit plus récemment souffre toujours d’une d’une mauvaise documentationLe problème n’est pas le manque d’accès, mais le manque de processus. Le problème ici n’est pas un manque d’accès, mais un manque de processus. Les équipes s’efforcent de respecter les délais de livraison et la documentation est reléguée au second plan. C’est là que de petits changements structurels, comme des exigences en matière de documentation au niveau du projet ou des examens obligatoires par les pairs, peuvent avoir un impact immédiat.

Pour le code écrit aujourd’hui, l’opportunité est claire : vous pouvez rendre la documentation non négociable. Mais seulement si vous intégrez les attentes dans le processus quotidien. Il s’agit notamment d’attribuer la propriété de la documentation, de définir les artefacts nécessaires et d’assurer le suivi de la documentation comme n’importe quel autre produit livrable au cours du sprint.

Du point de vue de la direction, il est peu judicieux de supposer qu’une politique unique permettra de résoudre tous ces problèmes. Vous aurez besoin de trois stratégies pour l’ensemble de la base de code, en fonction de l’étape du cycle de vie du code. Pour les systèmes plus anciens, prévoyez un budget pour le nettoyage et l’extraction des connaissances. Pour les systèmes récents, intégrez la responsabilité tant que l’auteur est encore disponible. Pour les nouveaux systèmes, intégrez la documentation dans le processus de codage en tant que composante active du cycle de vie.

Il est essentiel de réaligner les structures d’incitation pour les développeurs afin d’améliorer les pratiques en matière de documentation.

Restons simples. Les développeurs travaillent pour ce pour quoi ils sont récompensés. À l’heure actuelle, la documentation ne fait pas partie de ces récompenses. Les ingénieurs sont promus, reçoivent des primes et sont reconnus pour la livraison de fonctionnalités, la résolution de bogues et la clôture de tickets, et non pour des bases de code propres, claires et bien documentées. Tant qu’il en sera ainsi, la documentation restera au bas de la liste des priorités.

Il ne s’agit pas d’affiches de motivation ou d’encourager les développeurs à « s’intéresser davantage ». Il s’agit d’aligner les performances sur les attentes. Si vous voulez de la documentation, vous devez l’intégrer aux indicateurs clés de performance de l’équipe. Cela peut signifier que les primes sont directement liées à la qualité et à l’exhaustivité de la documentation, ou que des barrières de révision bloquent la publication si la documentation requise n’est pas incluse. Vous ne pouvez pas attendre des équipes d’ingénieurs qu’elles se concentrent sur quelque chose qui n’est pas mesuré, en particulier lorsqu’elles sont soumises à une pression constante pour respecter les délais de livraison.

Il n’y a rien de controversé ici. Il s’agit simplement d’opérations. Vous alignez les incitations sur les résultats. Lorsque vous faites cela, les comportements changent presque immédiatement. Si vous ne le faites pas, les développeurs continueront à faire ce que le système récompense, c’est-à-dire des livraisons rapides, des délais d’exécution courts et une grande rapidité d’exécution.

Cela s’applique également à la culture de leadership. Les managers doivent souligner la qualité de la documentation lors des évaluations de performance. Les ingénieurs chevronnés doivent encadrer les développeurs débutants, non seulement pour qu’ils écrivent un code efficace, mais aussi pour qu’ils laissent derrière eux une trace de connaissance utilisable. Ce changement ne fonctionne que si les dirigeants considèrent la documentation comme une responsabilité essentielle pour le produit.

Faits marquants

• Les habitudes managériales sont à l’origine de la dette documentaire : Une mauvaise documentation n’est pas un oubli de la part des développeurs, c’est un échec de la part des dirigeants. Les dirigeants doivent définir et faire respecter des normes de documentation dès le départ, sous peine d’aggraver la dette technique à long terme.
• La résistance des développeurs est structurellement renforcée : Les développeurs accordent peu d’importance à la documentation parce qu’elle n’est pas récompensée, qu’elle est considérée comme fastidieuse et qu’elle est parfois perçue comme un moyen de préserver la sécurité de l’emploi. Les dirigeants doivent restructurer les incitations pour promouvoir la maintenabilité en même temps que la livraison.
• L’IA ne suffira pas à combler le manque de documentation : L’IA générative a du potentiel mais nécessite une intégration en temps réel et la coopération des développeurs. Les dirigeants devraient éviter de trop compter sur l’automatisation et plutôt se concentrer sur l’alignement des outils avec les flux de travail de l’équipe.
• Les codes anciens, récents et actuels nécessitent des solutions différentes : Les systèmes existants nécessitent des investissements rétroactifs, le code récent requiert une responsabilisation limitée dans le temps et les nouveaux développements doivent intégrer la documentation dès le départ. Adaptez votre stratégie aux étapes du cycle de vie du code.
• Les incitations façonnent le comportement des développeurs : Les développeurs documentent lorsque cela est rentable. Liez la qualité de la documentation à l’évaluation des performances, aux primes et à l’évolution de carrière afin de susciter un changement durable.