Les réorganisations n’améliorent souvent pas la productivité
La réorganisation est l’une des stratégies les plus galvaudées de la gestion d’entreprise. Sur le papier, elle semble être une initiative audacieuse, une reconfiguration des équipes et des lignes hiérarchiques destinée à résoudre les problèmes d’inefficacité ou à accélérer la production. Mais la plupart du temps, elle ne change rien de significatif. La productivité ne dépend pas de la personne à qui vous rendez compte, mais de la manière dont le travail est effectué. Si les systèmes et les processus sont défaillants, le remaniement des organigrammes n’y changera rien.
Le risque réel est plus profond. Chaque fois que vous restructurez, les règles tacites et les flux de travail informels, la manière dont les choses sont réellement faites, sont perturbés. Vous créez des frictions. Les gens passent du temps à déterminer qui est responsable de quoi, à établir de nouvelles relations et à naviguer en terrain inconnu. L’élan s’essouffle. Les délais sont repoussés. Les vrais problèmes restent en place, mais ils sont gérés différemment.
De nombreux cadres choisissent cette voie parce que c’est celle qui offre le moins de résistance. Elle permet d’éviter les conversations directes avec les cadres peu performants. Un manager peu performant peut être discrètement déplacé sous une autre couche, évitant ainsi d’avoir à rendre des comptes.
Une meilleure approche consiste à maintenir votre structure stable tout en identifiant et en éliminant les inefficacités dans la manière dont les gens accomplissent leur travail. Remontez à la surface les incitations mal alignées. Réparez les boucles de rétroaction défectueuses. Donnez à vos équipes les moyens de remettre en question la façon dont les choses sont faites, sans avoir à remanier toute la structure chaque trimestre.
Le multitâche réduit l’efficacité globale des employés
L’incitation au multitâche est une illusion de productivité. Elle donne l’impression d’être efficace. Cela ressemble à un progrès. En réalité, elle réduit les performances.
Voici le problème principal : les travailleurs ne passent pas instantanément d’une tâche à l’autre. Chaque changement de poste, même entre des projets connexes, entraîne une surcharge cognitive. Vous perdez du temps à vous demander « Qu’est-ce que je faisais déjà ? ». Multipliez ce temps par quatre ou cinq efforts simultanés, et vous payez une lourde taxe sur la productivité. Les gens sont plus lents parce que leur attention est constamment interrompue.
Le multitâche protège également quelques mesures erronées. L’une des plus courantes est l’utilisation des employés, c’est-à-dire l’idée que tout le monde devrait être occupé à 100 %. Mais être occupé à 100 % n’équivaut pas à être efficace à 100 %. Il masque l’absence de hiérarchisation des priorités et garantit des goulets d’étranglement lorsqu’une initiative est réellement importante.
Dire oui à tout crée un risque réel. Lorsque tout est prioritaire, rien ne l’est. Cela transforme les équipes technologiques en gestionnaires de carnets de commandes, et non en créateurs de valeur.
La solution n’est pas d’éliminer complètement le multitâche, ce n’est pas réaliste. Les ressources sont limitées. Mais vous pouvez faire baisser la pression en fixant des limites claires : tout n’est pas fait et tout n’est pas gratuit.
Réservez du temps pour travailler sans interruption. Éliminez les changements de contexte inutiles. Repoussez les demandes sans retour sur investissement défini. Appliquez des limites au travail en cours au sein de vos équipes. Il ne s’agit pas de frais généraux de processus, mais de multiplicateurs de travail en profondeur.
Des processus mal définis entravent la cohérence des performances
En l’absence de processus, il n’y a pas de reproductibilité. Si chaque membre de l’équipe exécute des tâches en fonction de ses préférences personnelles ou de sa mémoire, vous ne travaillez pas de manière efficace, vous ne faites qu’improviser. Et l’improvisation n’est pas à la hauteur.
Il ne s’agit pas d’ajouter des couches de bureaucratie inutile. Il s’agit d’éliminer les conjectures. Sans flux de travail standard, les équipes perdent du temps à redécouvrir ce qui fonctionne déjà. Les nouvelles recrues mettent plus de temps à se mettre en place. L’alignement interfonctionnel se détériore. Vous créez également des risques, les transferts se transforment en points de friction et la qualité varie en fonction de la personne qui effectue le travail.
La plupart des organisations évitent de documenter les processus parce que c’est lent, impopulaire et que cela semble peu prioritaire pendant les trimestres chargés. Certains responsables pensent que cela va enliser les équipes ou créer trop de règles. En réalité, c’est l’absence de processus définis qui ralentit les progrès. Vous êtes constamment en train de résoudre les mêmes problèmes au niveau individuel au lieu de les résoudre de manière systémique.
Les dirigeants doivent faire en sorte qu’il soit normal pour les équipes de définir la manière dont elles font les choses. Documentez-la. Testez-la. L’affiner. Le processus ne remplace pas l’innovation, il permet à vos meilleurs éléments de ne pas perdre de temps avec l’ambiguïté opérationnelle.
Et n’oubliez pas : la cohérence est un multiplicateur de force de productivité. Lorsque chaque problème ne nécessite pas de réinvention, votre équipe évolue plus rapidement et obtient de meilleurs résultats.
L’utilisation abusive de la responsabilité nuit à la résolution des problèmes et au moral des troupes
L’expression « responsabiliser les gens » met souvent fin aux discussions. Mais si tout ce qu’elle signifie est d’attribuer des responsabilités en cas d’échec, elle est mal utilisée. La plupart des échecs dans le domaine des technologies de l’information et des entreprises sont dus à la faiblesse des systèmes, à l’insuffisance des processus ou au manque de clarté des attentes, et non au fait qu’une personne n’a pas fait assez d’efforts.
L’action corrective doit viser la cause première, et pas seulement l’erreur visible. Les systèmes échouent plus souvent que les personnes. Mais dans de nombreuses organisations, la responsabilité devient une solution de repli. Quelque chose se brise, les dirigeants demandent ce qui s’est passé et un nom est attribué. Le problème du processus reste en place.
Cette habitude crée une boucle toxique. Les équipes deviennent défensives. Les erreurs sont cachées. Personne n’assume les risques sans garantie de couverture. Et surtout, l’entreprise ne s’améliore pas. Les problèmes sont simplement enfouis plus profondément.
L’amélioration continue du système est une utilisation plus utile de la responsabilité. Lorsque quelque chose échoue, il faut d’abord réparer ce qui a échoué. Demandez-vous ensuite pourquoi la défaillance n’a pas été détectée plus tôt. Quel processus manquait-il ? Quelle visibilité faisait défaut ? Utilisez les échecs pour renforcer l’infrastructure.
Si vous constatez que quelqu’un a vraiment commis une erreur, votre réponse doit rester constructive. S’agit-il d’un manque de connaissances ? D’un problème de formation ? D’un modèle de mauvais jugement ? Toutes les erreurs ne justifient pas une mesure disciplinaire, mais chacune d’entre elles est l’occasion d’améliorer votre équipe, vos systèmes ou les deux.
La véritable responsabilité ne punit pas, elle assure l’évolution. L’objectif n’est pas de blâmer. Il s’agit d’obtenir de meilleurs résultats. Les dirigeants doivent concevoir des systèmes qui encouragent la prise de risque intelligente, les rapports honnêtes et la correction rapide des trajectoires. C’est ce qui fait avancer l’organisation.
La surpriorisation de la visibilité retarde la résolution des problèmes
Lorsque quelque chose se casse, la première chose à faire est de le réparer. Pas d’escalade. Ne pas informer la direction. Ne pas attendre la permission. Réglez simplement le problème.
De nombreuses organisations sont confrontées à ce problème. La culture exige que rien n’arrive par surprise aux dirigeants. Cette intention est compréhensible, les dirigeants ne veulent pas être pris au dépourvu. Mais lorsque les équipes internalisent le fait que la visibilité précède l’action, elles ralentissent leur réaction. Elles s’inquiètent davantage des protocoles de communication que de la résolution du problème réel. Ce n’est pas de la discipline opérationnelle, c’est de la lenteur opérationnelle.
Le fait d’insister pour être le premier à être mis au courant peut bloquer l’élan. Cela peut également déresponsabiliser les personnes les plus proches du problème, celles qui sont les mieux placées pour réagir rapidement. Si vous leur montrez, par vos actions, qu’il est plus important de vous couvrir que de résoudre les problèmes, ils cesseront de réparer et commenceront à gérer vers le haut.
La meilleure approche est directe : la résolution des problèmes d’abord, les mises à jour ensuite. Créez une culture où l’initiative compte plus que l’optique. Expliquez clairement que l’on fait confiance aux équipes pour agir. Fixez ensuite des attentes en matière de rapports de suivi une fois que le risque immédiat a été maîtrisé.
Cela ne signifie pas qu’il faille sacrifier la visibilité. Il s’agit de la placer là où elle doit être, c’est-à-dire informée par des faits et des actions, et non pas utilisée comme un garde-fou pour la résolution. De cette manière, les problèmes sont traités plus rapidement. La confiance s’en trouve améliorée dans l’ensemble de l’organisation.
Dirigez en renforçant les priorités : l’exécution d’abord, la communication ensuite. Lorsque les gens cessent d’hésiter, les progrès s’accélèrent.
La promotion des chefs de projet dans l’encadrement hiérarchique dilue l’expertise en matière de changement
Les chefs de projet conduisent un changement intentionnel. Les responsables hiérarchiques veillent à la cohérence de l’exécution. Il s’agit de fonctions différentes. Lorsque les entreprises les confondent et placent les meilleurs chefs de projet dans des fonctions permanentes, elles affaiblissent l’une de leurs capacités les plus importantes, la transformation.
La gestion de projet requiert des compétences en matière de coordinationLa gestion de projet requiert des compétences en matière de coordination, d’alignement des parties prenantes, de gestion des risques et d’exécution dans l’incertitude. Les personnes douées dans ce domaine ont tendance à remettre en question le statu quo et à pousser les organisations au-delà de l’inertie. Mais lorsqu’ils sont promus à des fonctions opérationnelles, leurs talents ne sont pas utilisés. Ils deviennent responsables de la maintenance alors qu’ils ont été conçus pour l’élan. Vous perdez votre capacité d’adaptation stratégique.
Pire encore, de nombreuses entreprises ne remplacent pas ces chefs de projet très performants par des talents équivalents. Il n’y a pas de filière de relève. Les futurs chefs de projet ne disposent pas d’une voie attrayante pour faire évoluer leur carrière sans changer de discipline. Cela affaiblit votre capacité à conduire le changement à grande échelle au fil du temps.
La solution est structurelle et culturelle. Créez un plan de carrière spécifique pour les chefs de projet, qui ne nécessite pas de conversion en direction hiérarchique. Veillez à ce qu’il soit bien rémunéré, soutenu politiquement et lié à l’influence stratégique. Faites en sorte que vos meilleurs talents en matière de transformation travaillent sur la transformation, et non sur la gestion de rapports d’état et de tâches récurrentes.
Les organisations qui parviennent à la maturité en matière de gestion du changement sont plus performantes que celles qui déplacent constamment des personnes talentueuses dans des rôles pour lesquels elles n’ont pas été recrutées. L’avenir ne répond pas à la maintenance, il répond au changement intelligent et bien exécuté.
Si vous voulez accélérer la cadence, n’épuisez pas l’équipe qui a été constituée pour faire avancer les choses. Renforcez leur chemin. Donnez-leur un effet de levier. Laissez-les mener la prochaine vague.
La collecte des commentaires anonymes des salariés améliore les pratiques de gestion des technologies de l’information
Si vous voulez que les systèmes s’améliorent, vous devez obtenir des informations précises de la part des personnes qui y travaillent. La plupart des organisations s’appuient sur des rapports filtrés, des réunions sur l’état d’avancement et des résumés de niveau intermédiaire. C’est du bruit. Un retour d’information non filtré et en temps réel de la part des personnes qui font le travail vous donne un signal, et c’est ce signal qui entraîne un véritable changement des performances.
Le retour d’information structuré et anonyme est un moyen efficace d’obtenir ce signal. Restez simple. Une seule question : « Que faisons-nous, au sein de la direction informatique, qui vous empêche de faire votre travail ? » Ouvrez cette question à tout le monde. Pas d’image de marque, pas d’exercice d’optique à choix multiples, juste un espace pour la vérité directe.
C’est là que la plupart des équipes dirigeantes sont exposées. Non pas parce que les employés n’ont pas d’idées, ils en ont toujours, mais parce que trop de dirigeants fonctionnent avec des boucles de retour d’information qui sont filtrées, incomplètes ou, pire, performantes. Lorsque les réponses anonymes vous surprennent, cela signifie que votre organisation n’est pas suffisamment à l’écoute. Il est possible d’y remédier, mais seulement si vous êtes prêt à traiter le retour d’information comme un apport technique, et non comme une opinion.
Agissez en fonction de ce que vous entendez. Faites connaître les réponses les plus courantes. Bouclez la boucle. Mettez en œuvre les changements que vous pouvez défendre et expliquez ceux que vous ne pouvez pas défendre. Faites-le régulièrement, pas une seule fois. La cadence trimestrielle est suffisamment rapide pour ne pas perdre l’élan et suffisamment lente pour traiter les changements correctement.
Il ne s’agit pas seulement d’une question de culture. Il s’agit d’un outil d’amélioration des systèmes avec un retour sur investissement élevé. Et il est brutalement efficace. Vous ne pouvez pas réparer ce que vous ne voyez pas. Lorsque vous posez les bonnes questions et que vous imposez des réponses directes, vous obtenez une organisation informatique plus rapide, plus pointue et plus fonctionnelle. Une organisation qui n’attend pas de savoir ce qui est cassé. Une organisation qui sait déjà.
Réflexions finales
On n’améliore pas les performances informatiques en poussant plus fort. Vous les corrigez en supprimant les frictions que vous avez créées au départ. La plupart des problèmes de productivité ne sont pas d’ordre technique, ils sont enracinés dans des habitudes de gestion dépassées qui récompensent l’optique, punissent le risque et ignorent comment se déroule le travail réel.
Les réorganisations, le multitâche forcé, les processus vagues, la responsabilité fondée sur la culpabilité, les chaînes de communication surdimensionnées et les talents mal utilisés sont autant de facteurs qui s’auto-infligent. Et ils coûtent cher.
Les chefs d’entreprise doivent cesser de gérer par inertie. Les organisations qui avancent plus vite et construisent de meilleurs systèmes ne font pas plus, elles font moins de choses qui entravent le progrès. Cela signifie qu’il faut laisser tomber les manuels obsolètes, faire confiance aux personnes compétentes pour résoudre les problèmes et structurer l’organisation en fonction des résultats plutôt que des apparences.
Rendez vos systèmes plus intelligents. Faites en sorte que vos équipes ne subissent aucune friction. C’est de là que vient la vélocité.
