Les organisations poursuivent diverses stratégies pour constituer des équipes prêtes pour l’IA
La conversation autour de l’IA évolue rapidement, mais la mise en place d’une main-d’œuvre prête pour l’IA n’est pas chose aisée. personnel prêt pour l’IA est une question d’exécution. À l’heure actuelle, les organisations empruntent des voies différentes en fonction de l’état d’avancement de leur parcours en matière d’IA et de leurs priorités commerciales. Une chose est claire : vous ne pouvez pas vous attaquer à l’IA sans réaligner les personnes, les compétences et les structures.
Certaines entreprises améliorent les compétences de leurs développeurs existants pour qu’ils puissent travailler avec des outils d’IA, comme l’utilisation de modèles d’apprentissage automatique pour générer du code. D’autres réaffectent des équipes entières de tâches manuelles répétitives à la gestion et à l’optimisation d’agents d’IA capables de prendre en charge ce travail. Ces agents ne remplacent pas totalement les personnes. Ils ont besoin d’une supervision, de quelqu’un qui gère leur fonctionnement, améliore leurs performances et s’assure qu’ils sont alignés sur les résultats de l’entreprise.
Mais l’impact de l’IA ne s’arrête pas aux changements immédiats au niveau de la main-d’œuvre. Nous constatons également des changements indirects mais significatifs dans l’infrastructure, la gestion des données et la sécurité. Les entreprises qui rapatrient les données du cloud public vers des environnements privés embauchent à nouveau des opérateurs de centres de données, des rôles pour lesquels beaucoup avaient cessé de recruter depuis des années. L’augmentation de l’activité de l’IA fait également grimper les demandes de calcul et élargit la surface des cyberattaques. Cela a poussé de nombreuses entreprises à repenser l’ensemble de leur stratégie en matière de données et de sécurité, de l’endroit où elles stockent les informations à la manière dont elles les protègent.
En réalité, il n’existe pas de modèle unique. Vous trouverez des entreprises qui développent une expertise interne en matière d’IA, qui recrutent des leaders externes en IA, ou qui vont à toute vitesse dans les deux sens, en formant qui vous pouvez et en embauchant aussi vite que vous le pouvez. Personne n’a de feuille de route parfaite. Mais ce qui est vrai dans tous les cas, c’est que le succès dépend de l’adaptabilité des personnes et d’un leadership qui est à l’aise pour prendre des décisions dans l’ambiguïté.
Pour les dirigeants, cela signifie que vous devez donner la priorité à la fluidité de la main-d’œuvre. Constituez des équipes capables de s’adapter à toutes les fonctions. Car les fonctions dont vous aurez besoin au prochain trimestre n’existent peut-être pas aujourd’hui, mais votre entreprise doit être prête à les assumer.
Les technologies de l’IA peuvent améliorer l’efficacité opérationnelle de l’informatique
Si vous gérez l’informatique d’une entreprise, vous savez déjà que l’inefficacité vous coûte cher, rapidement. Une étude récente de Forrester estime que la perte de productivité se situe entre 1,5 et 3 millions de dollars pour 1 000 employés, en raison de retards dus à des goulets d’étranglement liés à l’informatique. C’est un frein au progrès. Et surtout, c’est inutile.
L’IA peut alléger cette pression en transformant la manière dont les services informatiques gèrent les opérations quotidiennes. Tout cela n’est pas encore réalisé, il est encore tôt pour de nombreuses organisations. Mais la direction est claire. Les entreprises commencent à former des modèles d’IA pour gérer les demandes d’assistance, hiérarchiser les tickets d’incident et résoudre les tâches de routine sans avoir besoin d’un humain à l’autre bout du fil. Ces tâches consomment des ressources mais ne font pas avancer l’entreprise. En les automatisant, vous libérez du temps et de l’énergie pour les tâches qui en ont besoin.
Cela ne signifie pas qu’il faille supprimer l’élément humain. Il s’agit d’utiliser l’IA pour gérer le volume afin que les personnes puissent être insérées là où leur jugement compte, dans la stratégie, les diagnostics critiques et les décisions à haut risque. C’est de là que vient la vraie valeur, en associant la vitesse des machines à la perspicacité de professionnels qualifiés.
À l’heure actuelle, la plupart de ces travaux sont considérés comme tactiques. Mais c’est aussi l’un des moyens les plus rapides pour d’obtenir un retour sur investissement de l’IA. Vous n’avez pas besoin d’une refonte complète de l’IA pour commencer à débloquer l’efficacité. Vous pouvez mener des projets pilotes dans le cadre du support informatique, mettre progressivement à l’échelle ce qui fonctionne et suivre les améliorations en termes de rapidité et de taux de résolution. Une fois que les résultats inspirent confiance, le déploiement se fait tout seul.
Si vous faites partie de la direction de l’entreprise, adoptez un parti pris pour l’action. Commencez par les domaines informatiques à forte friction qui ralentissent votre entreprise. Utilisez l’IA pour avancer rapidement sur ces fronts. Ensuite, réaffectez votre capital humain là où l’intuition, l’expérience et la connaissance de l’entreprise font réellement avancer les choses.
La question de l’appropriation de l’IA au sein des organisations n’est toujours pas résolue
L’IA évolue plus vite que la plupart des organigrammes ne peuvent s’adapter. Une question se pose donc de plus en plus dans les entreprises : à qui appartient l’IA ? L’INFORMATIQUE ? Les unités opérationnelles ? Une nouvelle division IA ? Il n’y a pas de réponse cohérente, et c’est justement le problème.
Dans certaines entreprises, c’est l’informatique qui mène la charge, en déployant l’IA générative et agentique pour rendre les systèmes existants plus rapides, moins coûteux et plus automatisés. Dans d’autres, les unités opérationnelles mènent leurs propres initiatives en matière d’IA, souvent axées sur le lancement de nouvelles sources de revenus, l’optimisation de l’engagement des clients ou la réorganisation des produits de base. Ces deux types d’initiatives sont valables, mais elles font appel à des ressources différentes et obéissent à des priorités différentes. Cela crée des tensions, en particulier lorsque les équipes techniques et commerciales agissent sans stratégie unifiée.
Dans l’ensemble, l’IA est un moteur de la transformation du modèle d’entreprise. Cela signifie que l’informatique ne peut plus se contenter d’être une fonction d’arrière-plan. Elle doit avoir son mot à dire dans les grandes décisions. C’est la différence entre traiter l’IA comme un outil et la reconnaître comme une infrastructure qui touche à tout, des opérations à la croissance, en passant par la gestion des risques.
Cette lacune en matière de gouvernance a des conséquences. Sans clarté, vous ralentissez l’exécution et augmentez les frictions entre les départements. Vous risquez également la duplication des efforts, la confusion budgétaire et la perte de valeur dans l’ensemble du portefeuille. Les organisations doivent donc définir d’emblée la notion de propriété. Non pas pour la confier à une seule équipe, mais pour mettre en place les conditions d’un alignement entre l’exécution technique et les résultats de l’entreprise.
Pour les dirigeants, il s’agit d’habiliter les équipes qui peuvent l’utiliser. Cela signifie qu’il faut intégrer les équipes informatiques et commerciales dans des cycles de planification communs, aligner les incitations et intégrer l’expérience de l’IA dans votre équipe de direction. Vous n’avez pas besoin de centraliser toutes les initiatives, mais vous devez centraliser la vision.
Les responsables informatiques subissent une pression accrue lors de la transformation rapide induite par l’IA.
À l’heure actuelle, les exigences imposées aux responsables informatiques sont plus importantes que jamais. De nombreux DSI font état d’une augmentation du niveau de stress et d’un raccourcissement de la durée de leur mandat. Ce n’est pas surprenant, car l’IA impose des changements à un rythme que la plupart des organisations ne sont pas en mesure de gérer. Il ne s’agit plus seulement de technologie, mais de transformation, de rapidité et de prise de décision constante dans l’incertitude.
Cette pression ne vient pas d’une seule direction. La transformation numérique était déjà une responsabilité aux enjeux considérables. Ajoutez les complexités de l’IA, ainsi que les pressions macroéconomiques telles que l’instabilité géopolitique et la volatilité des marchés, et vous obtenez un rôle avec très peu de marge d’erreur. On attend des dirigeants qu’ils innovent, qu’ils gèrent la dette technique, qu’ils modernisent l’infrastructure et, désormais, qu’ils orchestrent la stratégie d’IA. Tout cela en même temps.
Le changement le plus important est que l’IA n’est pas quelque chose que vous pouvez déléguer ou retarder, elle évolue trop rapidement. Il ne s’agit pas d’un projet avec un point final. Il s’agit d’une capacité qui ne cessera d’évoluer. Cela rend le leadership plus intense. Les DSI, les directeurs techniques et les directeurs informatiques dirigent dans un espace où la technologie évolue en temps réel et où les implications ne sont pas toujours évidentes. Ce n’est pas un environnement de travail normal.
Les dirigeants doivent prendre cette question au sérieux. Pour maintenir la capacité de leadership dans le temps, il faut investir dans les personnes qui font le travail, et pas seulement dans les systèmes. Cela implique de meilleurs systèmes de soutien pour les DSI, des droits de décision plus clairs et l’attribution d’un rôle plus important aux leaders technologiques à la table stratégique. Les organisations qui réussiront ne seront pas seulement celles qui disposeront des outils d’IA les plus intelligents ; ce seront aussi celles qui auront la plus grande endurance de leadership pour se concentrer, s’adapter et continuer à avancer sur un terrain imprévisible.
Si vous êtes dans la suite de la direction, donnez la priorité à la stabilité du leadership. Donnez à vos DSI l’espace nécessaire pour diriger, les ressources pour agir rapidement et l’alignement sur l’ensemble du conseil. Sinon, vous pariez sur une transformation sans personne qualifié pour la mener à bien.
Principaux enseignements pour les dirigeants
- Constituez des équipes adaptables et prêtes pour l’IA : Les dirigeants devraient investir dans la mise à niveau des talents existants tout en recrutant stratégiquement pour les rôles émergents dans les domaines de l’IA, des données et de la sécurité. La flexibilité de la main-d’œuvre est essentielle car de nouvelles exigences apparaissent rapidement dans les opérations pilotées par l’IA.
- Utilisez l’IA pour réaliser des gains d’efficacité informatique : L’automatisation des tâches informatiques à fort volume à l’aide de l’IA améliore la rapidité et réduit les retards coûteux. Donnez la priorité à des domaines tels que le triage des tickets d’assistance afin de libérer le talent humain pour des prises de décision à fort impact.
- Clarifiez la propriété de l’IA pour réduire les frictions : Les organisations doivent définir très tôt la gouvernance de l’IA afin d’aligner l’entreprise et l’informatique sur la stratégie, le budget et l’exécution. Une responsabilité claire permet d’éviter les efforts inutiles et d’accélérer l’adoption à l’échelle de l’entreprise.
- Soutenir le leadership sous la pression de l’IA : Les DSI et les responsables informatiques sont confrontés à un stress croissant et à des durées d’emploi de plus en plus courtes en raison des exigences de la transformation. Les équipes de direction devraient renforcer la capacité de leadership en améliorant les ressources, le pouvoir de décision et l’alignement stratégique.
