Échec de la transformation dû à la négligence de l’intention initiale
La plupart des transformations d’entreprises échouent bien avant que l’on s’en aperçoive. Non pas parce que l’équipe a manqué une échéance ou que la technologie n’a pas fonctionné, mais parce que l’objectif initial a discrètement disparu. Lorsqu’un nouveau système est lancé et que les tableaux de bord s’affichent en vert, il est tentant de penser que le succès est au rendez-vous. Mais ce n’est pas parce que quelque chose a été livré que ce qui comptait l’a été.
Trop souvent, les entreprises mesurent leur succès à l’aune de ce qui a été construit, des fonctionnalités lancées, des personnes formées, des réunions organisées. Ce qu’elles ne mesurent pas, c’est si tout cela a permis de résoudre le problème réel qu’elles avaient au départ. Lorsque l’objectif stratégique initial n’est plus au premier plan, les dirigeants commencent à faire des compromis : supprimer des fonctionnalités, ajuster les flux de travail, sauter des examens, tout cela pour respecter les délais ou le budget. Le problème est que ces petites décisions s’additionnent. Et personne ne surveille cet effet cumulatif.
C’est à ce stade que les dirigeants laissent généralement tomber. Au cours de la phase initiale, les sponsors sont actifs. Les chefs de produit fixent des échéances. Les équipes exécutent. Mais lorsque le projet touche à sa fin, l’attention se déplace, généralement vers l’initiative suivante. Personne n’est chargé de prendre du recul et de se demander : « Avons-nous réellement fait bouger l’aiguille, ou nous sommes-nous contentés de livrer le produit ? »
McKinsey rapporte que plus de 900 milliards de dollars de valeur de transformation sont perdus chaque année, non pas en raison de défaillances d’exécution, mais parce que les résultats escomptés ne sont pas atteints. Et Bain note que seulement 12 % des transformations atteignent pleinement leurs objectifs. Il s’agit là d’un écart considérable entre l’effort et la valeur.
Il s’agit d’un décalage entre l’action et l’objectif. Pour y remédier, il ne suffit pas de resserrer les délais ou d’utiliser des technologies plus récentes. Il faut accorder une attention permanente à la raison pour laquelle la transformation a commencé, et s’assurer que cette raison existe toujours une fois que la livraison a pris fin.
Des mesures de succès trompeuses : une utilisation élevée n’équivaut pas à un impact réel sur l’activité de l’entreprise
Les indicateurs du tableau de bord peuvent vous tromper. Lorsque vous constatez des chiffres d’utilisation élevés, des connexions au système, des clics, des réunions terminées, il est facile de supposer que la transformation est en marche. Mais voici la vérité qui dérange : l’utilisation régulière d’un outil ne signifie pas qu’il entraîne un réel changement.
Prenez le cas du déploiement de la gestion de la relation client décrit plus haut. Sur le papier, il a fonctionné. Les commerciaux ont enregistré les appels, suivi le processus et utilisé la nouvelle interface. Mais rien de tout cela n’a changé la façon dont les décisions étaient prises. Les informations clés sont restées enfouies dans des feuilles de calcul privées. Les informations sur les clients n’entraient pas du tout dans le système. En conséquence, les opportunités de vente se sont évanouies et la confiance des clients a diminué. L’outil était techniquement utilisé, mais totalement déconnecté des comportements qu’il était censé modifier.
C’est là que de nombreux dirigeants sont pris au dépourvu. On leur dit que l’adoption semble bonne et ils supposent que le projet a réussi. Mais personne ne vérifie si les flux de travail ont évolué ou si les résultats se sont améliorés. Les projets font état de leur achèvement. Le comportement ne rapporte rien.
Il ne suffit pas de savoir qui clique sur l’outil. Vous devez mesurer ce qui change grâce à lui. Les décisions sont-elles plus rapides ? Les relations avec les clients sont-elles plus solides ? Les gens font-ils les choses différemment et mieux qu’avant ?
Un taux d’utilisation élevé est réconfortant. Mais il s’agit d’un indicateur de vanité s’il n’est pas corrélé aux résultats de l’entreprise. La transformation ne réside pas dans l’outil. Elle réside dans les choix quotidiens de vos collaborateurs. Si ces choix n’ont pas changé, votre entreprise non plus.
L’impact cumulé des compromis progressifs fait dérailler la transformation
Les transformations n’échouent généralement pas parce que quelqu’un a commis une grosse erreur. Elles échouent à cause d’une série de petites décisions qui semblent inoffensives. Une fonctionnalité est retardée. Une région adapte un processus aux opérations locales. Une équipe de livraison abandonne une exigence pour atteindre un jalon. Aucune de ces décisions ne ressemble à un échec. À première vue, elles sont logiques. Mais ensemble, elles annulent discrètement l’objectif initial du travail.
Cette fragmentation s’accumule. Au fil du temps, le produit se comporte différemment de ce qui était prévu. Les équipes locales façonnent le système en fonction de vieilles habitudes. Le changement de comportement escompté ne prend jamais racine. Et personne ne tire la sonnette d’alarme parce que rien ne semble cassé. Les tableaux de bord indiquent toujours les progrès réalisés. Les tâches sont marquées comme « terminées ». Mais la transformation s’est déjà écartée de son objectif.
L’un des exemples les plus précis concerne le déploiement d’un système ERP à l’échelle mondiale. Une région a d’abord été exclue pour des raisons réglementaires, puis réintégrée sous une pression discrète. Personne n’a formellement revalidé les règles de conformité pour cette région. Quelques mois plus tard, l’entreprise a été condamnée à une amende de 8 millions de dollars à la suite d’un audit manqué. Ce n’est pas le système qui a échoué, mais la discipline de suivi des écarts stratégiques et d’évaluation de leurs conséquences.
Si les dirigeants ne prêtent pas activement attention à ce qui ne doit pas être modifié, l’exécution déviera. Et généralement, il n’y a personne dans la salle qui soit seul responsable de signaler ces changements comme des risques. Les organisations optimisent la vitesse et l’exécution. C’est très bien. Mais elles investissent rarement dans l’intégrité à long terme de l’intention. Cette négligence coûte plus cher qu’une étape manquée. Elle peut entraîner des lacunes en matière de conformité, des dérives stratégiques et des remaniements massifs en aval.
La transformation exige une traçabilité claire entre l’objectif initial et le résultat obtenu. Sans cette traçabilité, les petits changements de cap se transforment en échecs majeurs au fil du temps, et il est facile de les manquer si l’on n’a pas une vue d’ensemble de la situation.
Les cadres de mise en œuvre privilégient la rapidité et l’activité plutôt que l’alignement durable.
Les cadres de livraison modernes, Agile, Scrum, SAFe, sont tous axés sur la rapidité. Avancez rapidement, livrez souvent, faites des rapports clairs. Et bien que cela donne de l’élan, cela laisse peu de place pour faire une pause et se demander : sommes-nous toujours en train de résoudre le bon problème ?
La plupart des rôles sont alignés sur l’accélération. On demande aux propriétaires de produits ce qui peut être livré en deux semaines. Les chefs de projet suivent l’étendue du projet, les risques et les délais. Les sponsors se retirent souvent après le lancement, pensant que leur travail est terminé. Personne n’est formellement responsable du maintien du lien entre le travail et sa raison d’être. Résultat ? L’exécution se poursuit, mais l’intention disparaît du radar.
Les cadres ont été conçus pour le débit, et non pour un alignement stratégique durable. Lorsque personne ne se demande si le produit reflète toujours le problème initial qu’il tentait de résoudre, vous risquez de fournir des systèmes qui n’aboutissent à rien d’autre qu’à l’achèvement de la technologie.
Vous pouvez le constater dans les mesures qui sont priorisées. Les mesures effectuées après le lancement se concentrent souvent sur l’utilisation : combien d’utilisateurs se connectent, participent à des formations, accèdent à des tableaux de bord. Mais rien de tout cela ne garantit la valeur. Un système peut être fortement utilisé et ne pas être pertinent. La question que l’on ne se pose souvent pas est la suivante : « Ce système change-t-il la façon dont le travail est effectué ? Est-ce que cela change la façon dont le travail est effectué ? Cela change-t-il les résultats ?
Lorsque les équipes mesurent le mouvement mais pas l’impact, elles font état d’un succès alors que le problème de l’entreprise n’est pas résolu. Cette lacune devient structurelle, intégrée dans le processus de gouvernance.
Pour y remédier, les organisations doivent prévoir du temps et de l’espace pendant la livraison pour se reconnecter à l’objectif initial. Cela doit être systémique. Si la seule chose que vos revues de projet mesurent est le progrès, vous êtes à l’aveuglette. L’alignement sur l’objectif de l’entreprise doit être aussi important que le respect du calendrier. Sinon, vous continuerez à fournir des fonctions dont personne n’a besoin, des systèmes qui ne changent rien et des plans de transformation qui se terminent exactement là où ils ont commencé, sur le papier.
Absence de structures de responsabilité pour assurer la continuité de l’alignement
L’une des plus grandes lacunes de la plupart des organisations est que personne n’est responsable de la continuité entre l’exécution et le résultat. Vous constatez une exécution solide. Les projets sont lancés. Des outils sont mis en service. Les équipes se réjouissent. Puis tout le monde passe à autre chose. Mais très peu d’entreprises attribuent explicitement la responsabilité de veiller à ce que l’effort de transformation reste aligné sur l’objectif initial de l’entreprise une fois la livraison terminée.
Il s’agit d’un défaut structurel. Les sponsors se désengagent une fois que quelque chose est expédié. Les chefs de projet ferment le dossier. Les équipes sont évaluées en fonction des étapes et des transferts, et non de l’impact. Et tout le monde s’étonne ensuite que le comportement ne change pas ou que la valeur ne se matérialise jamais.
Il ne s’agit pas d’une erreur d’intention. Il s’agit d’un échec de conception. Aucun dirigeant ne suggérerait qu’il est plus important de fournir des fonctionnalités que de résoudre le bon problème, mais dans la pratique, c’est exactement ce que leurs systèmes récompensent. Ce qui manque, c’est l’appropriation, non pas quelqu’un qui crée un nouveau rôle, mais quelqu’un de réel qui a l’autorité et la visibilité nécessaires pour vérifier si l’objectif se maintient malgré les adaptations locales, les changements de processus ou l’érosion qui suit le lancement.
Sans cette continuité, les projets perdent de leur densité stratégique. Les gens commencent à contourner le système. Les vieilles habitudes reviennent. Les outils se transforment en frais généraux plutôt qu’en leviers. Les retouches ne sont pas dues à une défaillance du système, mais au fait qu’il s’est lentement détaché de ce qu’il était censé réparer.
Dans le cas du système de remboursement global, les équipes ont reconstruit le processus d’approbation manuel dans SharePoint après que l’automatisation ait échoué à prendre en charge les cas limites. Aucune boucle de rétroaction n’a été intégrée. Personne ne surveillait si les gens revenaient à des processus familiers. Le système n’a pas échoué. C’est le système de leadership qui aurait dû prévenir les dérives qui a échoué.
Si personne n’est chargé de veiller à ce que l’alignement stratégique reste intact, votre transformation s’effondrera discrètement, alors qu’elle semble tout à fait fonctionnelle en surface.
Les dirigeants doivent passer de mesures axées sur les résultats à des mesures axées sur les effets.
Il est temps de cesser de considérer l’achèvement d’un projet comme une réussite. Terminer le travail en respectant le calendrier et le budget est une chose. Mais si rien ne change dans le fonctionnement de l’entreprise, c’est que la transformation n’a jamais eu lieu. Les dirigeants doivent déplacer leur attention en amont, vers la définition et la mesure du résultat, et non de la production.
Cela signifie qu’il faut poser de meilleures questions lors de la livraison. Non pas « Est-ce que c’est fini ? » mais « Est-ce que cela change ce que nous avions prévu de changer ? » Si la réponse n’est pas claire, c’est que vos critères de réussite sont fondés sur l’activité et non sur la performance. Vous ne pouvez pas mettre en place un véritable changement si vous ne suivez que l’achèvement du projet.
Redéfinir le succès signifie également ancrer votre processus de gouvernance autour des résultats : changement de comportement mesurable, amélioration des performances de l’entreprise, alignement continu sur un problème stratégique. Oui, ces résultats sont plus difficiles à suivre. Mais ce sont aussi ceux qui comptent. Si tous vos tableaux de bord suivent les fonctionnalités livrées et l’utilisation du budget, vous volez sans instrumentation sur ce qui compte.
De nombreuses organisations ressentent déjà les conséquences de cette lacune. Gartner a constaté que 56 % des transformations ratées réduisent la confiance dans le leadership. PwC rapporte que plus de 50 % des dirigeants disent avoir du mal à percevoir une valeur mesurable des efforts de transformation numérique. Les signaux sont là. Le système n’est pas cassé, il mesure simplement les mauvais intrants comme indicateur de réussite.
Ce changement n’a pas besoin d’ajouter de la complexité. Il doit apporter de la clarté. Mesurez ce que vous essayez de réaliser, et pas seulement ce que vous faites. Assimilez le succès à l’impact. Après le lancement, posez toujours la question : « Est-ce que ça a marché ? » et non « Est-ce que c’est fait ? ». et non pas « Est-ce que c’est fait ? » Ce changement d’état d’esprit doit d’abord s’opérer au niveau de la direction. En effet, lorsque les dirigeants récompensent les résultats à court terme plutôt que la transformation réelle, le cycle se répète. À chaque fois.
Coûts organisationnels et culturels des efforts de transformation délavés
Lorsqu’un effort de transformation s’essouffle sans produire de résultats significatifs, le coût n’est pas seulement financier, il est aussi culturel. Vous pouvez perdre de l’argent et vous en remettre. Mais lorsque les gens cessent de croire que le changement fonctionne réellement, il est plus difficile d’y remédier.
La plupart des employés n’ont pas besoin que chaque projet soit parfait. Mais ils ont besoin de preuves de l’importance de leur travail. Lorsqu’ils voient des systèmes lancés avec beaucoup d’énergie et sans impact visible, leur foi dans les initiatives futures s’érode. Ils se conforment, car c’est ainsi que les choses fonctionnent. Mais ils cessent de s’engager, de contribuer et d’investir dans les résultats.
C’est là que les efforts de transformation échouent discrètement. Vous constatez une forte utilisation du système mais une faible adoption des nouveaux comportements. Vous voyez des projets achevés mais des KPIs stagnants. Personne ne veut le dire, car sur le papier tout va bien. Mais sur le plan culturel, les dégâts sont réels. Les équipes se lassent des initiatives qui réorganisent leur travail sans résoudre les vrais problèmes. Les dirigeants perdent leur crédibilité. Et lorsque le prochain grand changement est annoncé, il est accueilli avec un scepticisme discret plutôt qu’avec énergie.
Il existe des données réelles à ce sujet. Gartner rapporte que 56% des transformations ratées érodent directement la confiance dans le leadership. L’enquête Global Digital Trust Insights Survey de PwC a révélé que plus de la moitié des dirigeants déclarent avoir du mal à tirer parti de leurs efforts de transformation numérique. McKinsey souligne que 900 milliards de dollars de valeur de transformation sont perdus chaque année, non pas en raison d’un échec technique, mais parce que les résultats escomptés ne sont pas atteints. Il ne s’agit pas de problèmes techniques. Ce sont des problèmes de confiance au niveau du système.
Si vous êtes à la tête d’une entreprise, c’est important. L’inertie culturelle ne s’annonce pas d’elle-même. Elle se développe lentement, une initiative déconnectée à la fois, jusqu’à ce que l’organisation ne croie plus à la possibilité d’une transformation. C’est à ce moment-là que vous commencez à voir des initiatives stratégiques bloquées, non pas parce qu’elles sont mauvaises, mais parce que personne ne s’en préoccupe suffisamment pour les faire avancer.
Pour éviter cela, les cadres doivent garder le cap sur l’objectif à atteindre. Assurez-vous que les gens voient le lien entre l’effort et l’impact. Bouclez la boucle. Montrez où les choses ont changé et ce qui s’est amélioré. L’élan naît de la conviction, et la conviction exige des preuves. Si votre transformation n’apporte pas ces preuves, les gens ne vous suivront pas la prochaine fois.
Le bilan
La plupart des dirigeants n’ont pas l’intention de faire échouer une transformation. Mais l’échec se manifeste souvent discrètement, non pas par des lancements manqués, mais par des résultats qui n’arrivent jamais. Le problème n’est pas une mauvaise exécution. C’est le manque d’attention à ce qui dure après que le travail a été fait.
Si personne n’est chargé de maintenir en vie l’intention initiale, le changement s’estompe. Si le succès est mesuré en fonction de l’achèvement et non de l’impact, vous passerez toujours à côté de l’essentiel. Une vitesse élevée, des rapports clairs et des outils performants n’ont aucun sens si l’activité reste inchangée.
Les dirigeants donnent le ton. Lorsque vous récompensez les résultats, vous obtenez des activités. Lorsque vous récompensez les résultats, vous obtenez des résultats. Ce changement ne nécessite pas de nouveaux rôles ou de nouveaux processus. Il nécessite une attention permanente, une responsabilité claire et la volonté de poser constamment la question suivante : « Est-ce que cela résout toujours ce que nous avons décidé de résoudre ? « Est-ce que cela résout toujours ce que nous avons décidé de résoudre ? »
La transformation n’est pas une ligne d’arrivée. C’est une responsabilité. Appropriez-vous ce qui est important et ne pensez pas que l’achèvement est synonyme de succès.
