Le modèle d’exploitation des produits favorise l’agilité et l’innovation dans les entreprises de PP
Les entreprises de produits de consommation sont confrontées à des changements de comportement des consommateurs plus rapides que jamais. Les préférences changent rapidement. Si vos équipes sont isolées et axées sur les processus, le temps d’aligner les ressources, vous êtes déjà à la traîne.
C’est pourquoi certaines des entreprises les plus intelligentes s’éloignent du travail en silo, basé sur des projets vers un modèle d’exploitation des produits. Au lieu d’attendre des directives du haut vers le bas, les équipes interfonctionnelles s’approprient les produits numériques du début à la fin. Elles sont responsables de tout, de la conception, de la livraison, du lancement et de la maintenance. Elles sont financées en permanence, et non de manière saisonnière, ce qui leur permet d’apporter des améliorations à long terme sans avoir à se battre contre la bureaucratie chaque fois qu’elles veulent procéder à une itération.
Ce modèle permet d’éviter les doubles emplois et d’améliorer la responsabilisation. La responsabilisation est essentielle, car elle permet de clarifier qui est propriétaire des résultats et qui est à l’origine de ces résultats. Lorsque les équipes sont structurées de la sorte, elles ne réagissent plus ; elles construisent l’avenir en temps réel. La technologie passe du statut de coût à celui d’investissement. Et surtout, le client en voit les avantages : des produits et des services plus rapides et de meilleure qualité.
Les résultats parlent d’eux-mêmes. Selon Bain & Company, les entreprises qui utilisent ce modèle ont réduit le temps de développement des produits de 60 % et les coûts de développement de 36 %.
Le modèle d’exploitation des produits améliore l’alignement entre l’entreprise et l’informatique
Dans la plupart des configurations traditionnelles, les entreprises et les services informatiques sont sur des pages différentes, parfois même dans des livres complètement différents. Les équipes commerciales fixent des priorités. L’informatique répond par des limitations ou des retards. Cette structure n’est plus adaptée, et elle ne permet certainement pas d’innover.
Avec un modèle opérationnel de produit, cette séparation disparaît. Vous formez des équipes persistantes et interfonctionnelles, composées de personnes issues du monde des affaires, de la technologie et des produits, et vous leur donnez une seule mission : produire un impact. Ces équipes de projet restent soudées, acquièrent une connaissance approfondie du domaine et progressent plus rapidement car elles n’ont pas à réapprendre ou à justifier chaque décision.
Ce type de configuration crée un alignement. Les entreprises comprennent ce que la technologie résout. Les techniciens comprennent les besoins de l’entreprise. Il y a moins de perte de temps, moins de transfert et moins de malentendus sur ce qui a de la valeur. Cet alignement fait passer la technologie du statut de fournisseur de services à celui de moteur de croissance.
D’un point de vue statistique, l’impact est clair. Bain & Company rapporte que les dirigeants de CP qui utilisent des modèles de produits ont 1,2 fois plus de chances d’obtenir la valeur commerciale qu’ils attendent des investissements technologiques. Ils sont également 1,6 fois plus satisfaits des performances globales du modèle.
L’amélioration de l’expérience du consommateur et l’augmentation de la valeur de l’entreprise sont des résultats clés.
Lorsque les équipes travaillent en mode produit plutôt qu’en mode projet traditionnel, les clients le remarquent. Les changements ne sont pas cachés, ils sont réels, visibles et rapides. À chaque version, vous proposez quelque chose de mieux sur le plan technique.
Les équipes de produits sont structurées de manière à rester centrées sur l’utilisateur. Elles réagissent rapidement au retour d’information parce qu’elles maîtrisent l’ensemble du cycle de vie. Cela signifie qu’il n’est pas nécessaire d’attendre les entonnoirs d’approbation ou les discussions interservices qui retardent l’action. Les équipes peuvent s’adapter directement en fonction de ce qu’elles apprennent des consommateurs, que ce soit par le biais d’un canal numérique, comme une application ou un site web, ou d’un retour d’information du côté de l’entreprise.
Les produits numériques, en particulier les sites de commerce électronique et les applications directes au consommateur, offrent des points d’accroche importants pour ce modèle. Ils sont fréquemment mis à jour et fournissent des données d’interaction réelles provenant d’utilisateurs réels. Les équipes chargées des produits disposent ainsi de boucles de retour d’information rapides et d’un endroit où résoudre les points de blocage opérationnels dès le début du processus d’adoption. Une entreprise de boissons a utilisé son site web et son application comme premier environnement pilote. Elle a rapidement appris où les responsabilités des équipes se chevauchaient ou s’effritaient, ce qui a permis d’améliorer la clarté de l’ensemble.
Ce modèle améliore non seulement le rythme mais aussi la précision des livraisons. Les consommateurs bénéficient de moins de retards et d’offres de meilleure qualité. En interne, les entreprises réalisent un meilleur retour sur investissement des investissements numériques. Un système qui lie directement la livraison à la manière dont le consommateur réagit sera toujours plus performant qu’un système basé sur le transfert de propriété à chaque phase.
Les premières réussites démontrent la flexibilité et la valeur commerciale en aval
Vous n’avez pas besoin d’un modèle uniforme pour réussir. Les modèles d’exploitation des produits sont en fait conçus pour être flexibles. C’est d’ailleurs l’un de leurs avantages. Les entreprises les déploient de différentes manières en fonction de la maturité de leurs fonctions et des niveaux d’investissement technologique, et cela fonctionne.
Albert Heijn, la plus grande chaîne de magasins d’alimentation des Pays-Bas, a intégré des équipes de produits directement dans ses secteurs d’activité. Elles ont lié chaque produit à un ensemble de paramètres commerciaux. Ce simple changement, qui relie directement la production de l’équipe à des résultats mesurables, permet de savoir clairement d’où vient la valeur. Il permet aux équipes de se concentrer et aux dirigeants de savoir en temps réel ce qui fonctionne.
Walmart a adopté un modèle de décision « quatre dans la boîte ». Cela signifie que les responsables de l’entreprise, du produit, de l’expérience utilisateur et de la technologie sont tous présents à la table pour chaque décision. Ce type de leadership combiné a considérablement accéléré la vitesse d’innovation de l’entreprise. Une preuve : ils ont déployé des services de livraison en 30 minutes en Chine, rapidement.
D’autres entreprises procèdent à des ajustements différents. Un détaillant d’électronique grand public, par exemple, simplifie la gestion des produits dans son service des ressources humaines, où la dépendance à l’égard de la technologie est faible et où les systèmes sont en grande partie basés sur SaaS. En revanche, dans le secteur des médias, où l’entreprise investit massivement dans l’innovation et a besoin d’un contrôle plus strict, elle fait appel à des équipes spécialisées dans la tarification, la publicité et l’intégration des plates-formes.
Le fil conducteur est l’adaptabilité. Il n’est pas nécessaire de tout résoudre en même temps ou d’utiliser une seule forme dans toute l’organisation. Ce qui compte, c’est la cohérence de l’intention, le lien entre les équipes de produits et les résultats de l’entreprise, l’appropriation réelle et l’espace pour opérer en fonction de la valeur qu’elles créent.
Les talents et la clarté des rôles sont essentiels pour une adoption réussie.
Les modèles opérationnels de produits solides reposent sur la clarté, en particulier en ce qui concerne la propriété. Si votre organisation ne définit pas qui dirige quoi, le modèle s’effondre rapidement. C’est pourquoi confier la responsabilité de bout en bout aux chefs de produit n’est pas une simple modification, c’est une exigence fondamentale.
Ces chefs de produit doivent être capables de diriger des équipes interfonctionnelles et d’établir des priorités en fonction de la stratégie. Pour bien faire, ils ont besoin d’une formation. Ils doivent également être très performants et savoir gérer la conception des produits, la compréhension des clients, les mesures de performance et l’alignement des parties prenantes.
Lorsque les entreprises traitent le leadership produit comme un rôle prêt à l’emploi, les résultats sont à la traîne. Sans les compétences et l’autorité nécessaires, les équipes ne peuvent pas prendre de décisions rapidement. La stratégie se dilue dans les différentes fonctions et personne ne s’approprie le résultat de bout en bout. C’est pourquoi l’habilitation des chefs de produit est une mesure décisive. Elle modifie la vitesse et la qualité des résultats et façonne la culture de l’équipe autour de la responsabilité et de l’impact.
Les données confirment cette réalité. Selon une étude de Bain & Company, les entreprises dont les dirigeants estiment que leurs chefs de produit sont compétents ont trois fois plus de chances d’extraire une véritable valeur commerciale des investissements technologiques. Elles sont également plus susceptibles d’offrir des expériences exceptionnelles à leurs clients.
Un déploiement progressif et stratégique améliore le succès à long terme
La mise en place d’un modèle d’exploitation des produits ne nécessite pas une transformation en une seule fois. Les entreprises les plus performantes commencent délibérément. Elles commencent par évaluer les performances actuelles dans des domaines clés tels que la transparence du financement, le comportement de l’équipe produit, la collaboration interfonctionnelle et le suivi de la valeur. Ensuite, elles utilisent des points de référence et identifient des domaines d’opportunités spécifiques.
À partir de là, l’exécution commence dans de petites poches à fort potentiel de l’entreprise. Les équipes commencent par des fonctions moins compliquées, dotées de technologies modernes, d’une exposition numérique claire et de cycles de retour d’information plus rapides. Le marketing, par exemple, est souvent un bon point de départ car les mesures sont claires et les itérations sont attendues.
Cette approche permet aux entreprises d’apprendre avant de passer à l’échelle supérieure. Les premiers projets pilotes donnent aux équipes internes la possibilité de tester et d’affiner le modèle. Les succès peuvent ensuite être diffusés, utilisés comme points de référence et étendus à des parties plus complexes de l’organisation. Ce type d’expansion, contrôlée mais rapide, renforce la confiance de la direction et minimise les résistances internes.
Pour les chefs d’entreprise, c’est important. Prendre le temps de créer une dynamique permet de mettre en place un modèle durable, capable de s’adapter à toutes les zones géographiques, à toutes les fonctions et à tous les niveaux de maturité technologique. Cela permet également de s’assurer que la propriété du produit, les performances de l’équipe et les résultats technologiques sont alignés dès le départ. Vous ne courez pas vite pour le plaisir de courir, vous évoluez intelligemment vers de meilleurs résultats.
Le modèle d’exploitation des produits offre une base évolutive pour des entreprises prêtes à affronter l’avenir.
Alors que de plus en plus d’entreprises de produits de consommation mettent en œuvre le modèle d’exploitation des produits, il devient évident qu’il ne s’agit pas seulement d’un moyen d’améliorer la rapidité ou de réduire les coûts, mais d’un changement structurel qui favorise la compétitivité à long terme. La façon dont le travail est effectué est différente. Les incitations sont plus claires et le chemin entre l’investissement technologique et la valeur commerciale est plus direct.
Une fois que les équipes sont pleinement intégrées, qu’elles bénéficient d’un financement stable et qu’elles doivent rendre des comptes, les entreprises deviennent plus adaptables. Elles peuvent répondre aux changements en temps réel sans avoir à se réorganiser tous les deux ou trois trimestres. Au fur et à mesure de l’adoption, les avantages se multiplient. Les opérations deviennent plus rapides. Le financement est lié à la stratégie et non à la politique. Les décisions sont prises en fonction des données réelles des utilisateurs, et non de leur instinct. L’ensemble du système devient plus précis.
La structure elle-même permet cette évolutivité. Les entreprises ne sont pas enfermées dans des schémas rigides. Elles appliquent le modèle à toutes les fonctions, des unités d’innovation numérique aux services commerciaux traditionnels, et le façonnent en fonction de ce qui génère le plus d’impact. Conçu correctement, un modèle opérationnel de produit ne ralentit pas à l’échelle, il se renforce.
Pour les dirigeants de grandes organisations, c’est important. Il s’agit d’un modèle qui donne des résultats immédiats, avec des versions plus rapides, une meilleure expérience client et un retour sur investissement plus clair, mais c’est aussi une plateforme pour l’avenir. À mesure que les technologies évoluent et que le comportement des consommateurs change, les entreprises ont besoin d’un système interne capable d’évoluer aussi rapidement. C’est ce qu’offre le modèle opérationnel de produit. Il permet à votre entreprise de rester concentrée, réactive et prête à faire face à l’avenir sans avoir besoin de faire une pause et de reconstruire.
Récapitulation
Pour les dirigeants qui évoluent dans l’environnement actuel, la rapidité n’est pas facultative, pas plus que la clarté. Les cycles de préférence des consommateurs s’accélèrent et le coût des retards augmente. Les modèles opérationnels de produits sont des changements structurels qui alignent les équipes sur des résultats qui comptent réellement.
Il s’agit de mettre en place une structure d’entreprise qui évolue, s’adapte et produit des résultats avec détermination. Lorsque la propriété est claire et que le financement est stable, les équipes cessent de réagir et commencent à travailler. Il y a moins de réunions, moins de goulets d’étranglement et plus de progrès.
Les entreprises qui y parviennent n’attendent pas que l’ensemble de l’organisation se transforme. Elles commencent à petite échelle, prouvent la valeur de leurs services et les développent avec maîtrise. Les avantages sont réels : des lancements plus rapides, des boucles de rétroaction plus étroites avec les clients et un meilleur retour sur investissement pour chaque dollar dépensé dans la technologie.
La décision à prendre est de savoir comment agir de manière à créer un élan et à conserver un impact. Les dirigeants qui comprennent cela garderont une longueur d’avance, non seulement ce trimestre, mais aussi à long terme.
