L’IA nous aide mais elle affaiblit notre esprit

L’IA devient omniprésente en offrant une grande commodité cognitive.

Nous assistons à une croissance explosive de l’utilisation de l’IA. Près d’un milliard de personnes interagissent aujourd’hui avec les produits de l’OpenAI, et ce chiffre a été atteint en un peu moins de deux ans. Ce type de courbe d’adoption est rare et signale quelque chose d’important : l’IA n’est plus un outil de niche. Elle s’est généralisée. Elle est rapide. Et elle est partout.

Cette adoption concerne notre façon de penser. Le plus grand avantage de l’IA est qu’elle simplifie les tâches complexes, les courriels, les rapports, les présentations. Elle décharge le travail mental. Mais il y a un hic : Lorsque vous laissez une machine penser à votre place, votre propre réflexion ralentit. Nous voyons des personnes intelligentes devenir mentalement passives parce que l’IA est « suffisamment bonne » la plupart du temps.

Le vrai problème n’est pas de savoir si l’IA est précise, mais de savoir avec quelle facilité les gens commencent à lui faire confiance sans vérification. Vous l’utilisez quelques fois, vous obtenez des résultats solides et vous commencez à sauter la partie la plus difficile : la réflexion. C’est une habitude dangereuse pour les équipes dirigeantes, en particulier lorsque les décisions ont un poids réel. Les dirigeants qui acceptent aveuglément les informations générées par l’IA risquent de perdre le contact avec le raisonnement qui a permis à leur entreprise de voir le jour.

Selon des recherches menées par Microsoft et Carnegie Mellon, l’IA générative peut réduire considérablement la pensée critique. Lorsque les individus deviennent confiants dans les résultats, ils vérifient moins. Cela crée un faux sentiment de sécurité qui, au fil du temps, érode les compétences cognitives fondamentales. Dans les équipes performantes, c’est un coût que vous ne pouvez pas vous permettre.

La main-d’œuvre de demain se divisera

Tout le monde se dirige vers l’utilisation de l’IA. C’est inévitable. Mais c’est la manière dont ils l’utiliseront qui définira leur valeur. Nous nous dirigeons vers un système à deux voies : Ceux qui dirigent l’IA et ceux qui se contentent de la suivre.

Les conducteurs d’IA prendront de l’avance. Ils délèguent des tâches à l’IA, mais restent dans la boucle. Ils savent où l’outil apporte une valeur ajoutée et comment contester les mauvais résultats. Leurs décisions sont meilleures, car ils continuent à faire preuve de discernement et d’expérience dans leur domaine. Ils utilisent l’IA pour aller plus vite, pas pour penser moins.

Les passagers de l’IA ? Ils font confiance au système par défaut. Ils interrogent la machine, copient et collent le résultat et considèrent que c’est fait. Cela fonctionne pendant un certain temps, bien sûr. Ils accomplissent les tâches rapidement. Mais au fil du temps, ils deviennent redondants car ils n’apportent rien de plus que ce que le système pourrait produire tout seul. Pour les équipes dirigeantes, il s’agit là d’une distinction essentielle lorsqu’il s’agit d’évaluer qui est à l’origine du progrès et qui est simplement occupé.

Ce fossé va se creuser. À court terme, les passagers et les conducteurs peuvent sembler productifs. Mais à long terme, les passagers cessent d’apprendre. Leur réflexion s’émousse. Les conducteurs créent un effet de levier. Ils deviennent plus intelligents au fil du temps parce qu’ils utilisent l’IA comme un partenaire de réflexion et non comme un substitut.

Si votre équipe dirigeante est sérieuse en matière de résilience et d’adaptation, commencez à encourager un comportement au niveau du conducteur. Cela ne signifie pas apprendre à coder l’IA, mais à la superviser. Prenez des décisions basées sur le contexte et l’expérience, et pas seulement sur la vitesse d’exécution. Parce que lorsque les choses tournent mal, vous voulez des personnes qui savent comment penser, et pas seulement comment utiliser des outils.

L’externalisation des tâches cognitives vers l’IA sape progressivement les compétences individuelles

L’homme a toujours cherché à réduire la charge cognitive. Les outils, les livres, les cartes, les calculatrices nous ont tous aidés à aller plus vite et à faire moins d’erreurs. Ce n’est pas un problème en soi. Aujourd’hui, c’est l’échelle qui pose problème. L’IA générative peut prendre en charge presque toutes les tâches cognitives, comme la prise de décision, la planification stratégique, voire la génération de concepts créatifs.

Le changement commence subtilement. Un manager délègue la rédaction des courriels à l’IA. Il l’utilise ensuite pour élaborer les grandes lignes d’une présentation. Enfin, il s’en remet entièrement à l’IA pour l’élaboration des plans ou le choix des orientations. Au fil du temps, il ne s’agit plus d’un soutien, mais d’une externalisation cognitive complète. Au fur et à mesure que l’utilisation augmente, la responsabilité personnelle s’estompe. La réflexion ralentit parce que l’effort d’examiner, de vérifier, de repenser, tout cela semble inutile.

Le danger réside dans une confiance mal évaluée. Les gens s’imaginent qu’ils sont toujours aux commandes, qu’ils sauront repérer les erreurs au moment opportun. Mais ce n’est pas le cas. Plus l’IA obtient des résultats « à peu près corrects », plus la tentation est grande de lui faire une confiance aveugle. C’est ce que Microsoft et Carnegie Mellon ont constaté dans leurs recherches : les personnes exposées aux résultats de l’IA renoncent rapidement à leur esprit critique. Une fois ce muscle affaibli, la récupération est difficile et lente.

Si vous constituez des équipes qui prennent des décisions à fort enjeu, vous ne pouvez pas vous permettre une confiance excessive et incontrôlée dans l’IA. L’acuité mentale, le scepticisme et la clarté de pensée doivent rester intacts. Ne laissez pas les outils émergents dégrader ce qui est réellement le moteur d’un bon jugement, votre capacité à raisonner sous pression.

Une gestion active et réfléchie de l’IA est nécessaire

L’IA est un outil. Pour bien l’utiliser, vous devez encore la diriger. Cela signifie qu’il faut guider ses entrées, remettre en question les hypothèses et assumer la responsabilité des résultats. L’utilisation passive enlève tout avantage. Si vous vous contentez de demander des réponses à l’IA, vous réduisez votre capacité à remettre en question les résultats obtenus. Cela crée des angles morts et, parfois, des occasions manquées.

L’approche la plus efficace est la manipulation directe. Donnez à l’IA une structure : contraintes, variables, cibles. Interagissez avec elle de manière dynamique. Obtenez ses résultats, remettez-les en question, puis retravaillez vous-même le résultat final. Utilisez-la pour élargir votre réflexion. Et lorsque les enjeux augmentent, désactivez-la. Réinitialisez votre propre processus de réflexion afin de conserver une perspective claire.

Certaines de ces mesures semblent inefficaces. C’est là tout l’intérêt. En effectuant une partie du travail manuellement, vous gardez votre jugement formé et prêt. Il ne s’agit pas de rejeter l’IA. Il s’agit d’exercer un contrôle sur elle, de manière consciente, répétée et sans raccourcis lorsque cela est le plus important.

Les dirigeants qui opèrent à ce niveau obtiendront de meilleurs résultats. Surtout sur la durée. Parce qu’ils restent mentalement impliqués dans les décisions qui comptent. C’est là que naît l’avantage concurrentiel. Non pas grâce aux capacités de l’IA, mais grâce à la capacité de l’utilisateur à les appliquer d’une manière qui exige encore de la clarté, de la logique et une perspective humaine.

L’inévitabilité de l’utilisation généralisée de l’IA pose un défi majeur

L’IA n’est pas facultative. Elle fait déjà partie intégrante du mode de fonctionnement des entreprises. Que vous gériez les opérations, la stratégie ou les produits, il y a de fortes chances qu’un membre de votre équipe utilise déjà des outils tels que ChatGPTClaude ou un autre modèle génératif pour obtenir des résultats plus rapides. Ce qui est moins visible, mais bien plus important, c’est la manière dont cette utilisation influence la façon dont les gens pensent.

Le véritable problème est le désengagement cognitif. L’IA traite les tâches rapidement et avec assurance. Elle donne aux gens le sentiment de progresser sans leur demander de comprendre pleinement ce qui se passe sous la surface. Au fil du temps, cela façonne la manière dont les décisions sont prises. Les gens commencent à faire confiance à l’outil parce qu’il est rapide, et non parce qu’il est juste. Il en résulte une perte d’autonomie. Les gens cessent de s’interroger, de réfléchir et, finalement, de s’améliorer.

Ce qui rend ce phénomène dangereux, c’est qu’il est progressif. La plupart des gens ne se rendent pas compte que leur pensée s’est ralentie. Les frontières entre le raisonnement actif et la consommation passive s’estompent. Ce n’est que lorsque les résultats diminuent, que les risques sont manqués, que l’exécution est faible, que les décisions sont fragiles, que les coûts deviennent visibles. Et à ce moment-là, le déclin des compétences est déjà bien ancré.

Pour les dirigeants, il ne s’agit pas de résister à l’IA. Il s’agit d’instaurer un état d’esprit qui empêche une dépendance totale. Encouragez les équipes à s’impliquer activement dans les outils, et non à tout leur confier. Vérifiez non seulement les résultats, mais aussi la manière dont ils ont été obtenus. Insistez sur la nécessité d’une vision originale, surtout lorsque l’IA est dans la boucle. En effet, dans la prise de décision, la qualité de la réflexion conditionne tout le reste. Dès qu’il y a un dérapage, la trajectoire de l’ensemble de l’organisation s’en ressent.

L’avenir sera construit par ceux qui continuent à penser, même lorsque la machine dit qu’elle a déjà la réponse.

Principaux enseignements pour les dirigeants

• L’adoption de l’IA accélère la passivité mentale : Les outils d’IA favorisent l’efficacité à grande échelle, mais leur utilisation incontrôlée entraîne une réduction de la pensée critique. Les dirigeants devraient renforcer activement la supervision humaine pour conserver la qualité de la prise de décision au sein des équipes.
• La main-d’œuvre se divise entre conducteurs et passagers de l’IA : La valeur se déplace vers ceux qui dirigent activement l’IA par rapport à ceux qui suivent ses résultats. Les organisations devraient former leurs talents à s’engager profondément dans l’IA, et pas seulement à l’utiliser pour des raisons de rapidité et de commodité.
• Une dépendance excessive à l’égard de l’IA affaiblit la réflexion stratégique : Déléguer des tâches complexes à l’IA sans examen favorise le déclin cognitif. Les dirigeants devraient donner l’exemple et imposer une évaluation critique du travail généré par l’IA, en particulier dans les fonctions à fort enjeu.
• L’utilisation intentionnelle de l’IA préserve les forces cognitives : L’utilisation efficace de l’IA implique d’affiner ses résultats, de remettre en question ses hypothèses et de s’approprier les décisions finales. Les dirigeants devraient instaurer des cultures qui récompensent l’apport humain plutôt que les résultats automatisés.
• L’utilisation passive de l’IA risque d’entraîner une érosion de la compétitivité à long terme : La conséquence la plus dangereuse de l’IA est le désengagement mental invisible et progressif des équipes. Les équipes C-suite doivent protéger l’agilité cognitive en maintenant les personnes dans une position de contrôle et non de dépendance.