Comment créer une culture IA engagée

Les salariés manifestent des résistances diverses à l’adoption de l’IA

L’adoption de l’IA dans les entreprises est inégale et les résistances sont réelles. Vous rencontrerez généralement trois profils d’employés : les récalcitrants, les retardataires et les alarmistes. Chaque groupe résiste pour des raisons différentes, et si vous n’abordez pas ces trois types de manière réfléchie, vous allez bloquer les progrès.

Les récalcitrants pensent que l’IA n’est que du vent. Ils vous diront qu’elle ne s’applique pas à leur secteur d’activité ou à leur flux de travail. Dans le secteur de la santé, ils s’inquiètent, parfois à juste titre, de la désinformation ou des hallucinations de l’IA. Les équipes de fabrication sont plus préoccupées par les questions de compatibilité : comment brancher un outil de nouvelle génération sur un système vieux de 20 ans ? Et puis il y a l’hôtellerie, où l’IA est souvent perçue comme une menace pour le service personnalisé et la personnalisation. Dans tous les secteurs, la qualité des données est un autre point de friction récurrent. Ce n’est pas sans fondement, mais ce n’est pas non plus une excuse pour stopper l’innovation. Le vrai problème ici est un état d’esprit qui privilégie la préservation plutôt que la progression.

Les retardataires adoptent un angle différent. Ce n’est pas de la défiance, c’est de l’inertie. L’IA semble technique, ce qui peut être intimidant. Ces personnes sont déjà plongées dans leurs processus actuels et ne pensent pas avoir la marge de manœuvre nécessaire pour apprendre quelque chose de nouveau. Certains pensent sincèrement que l’IA est réservée aux ingénieurs ou aux scientifiques des données. Bien sûr, c’est faux. Mais la perception est importante.

Ensuite, il y a les catastrophistes. Ils partent du principe que l’IA finira par prendre leur travail, quoi qu’ils fassent. Ils se figent donc. Ils évitent de s’engager, pensant que l’adaptation ne fait que retarder l’inévitable. Ironiquement, ce sont eux qui sont en réalité en danger, car l’IA ne remplace pas les personnes ; les personnes qui utilisent bien l’IA obtiennent de meilleurs résultats que celles qui ne l’utilisent pas.

Pour les dirigeants, vous devez diagnostiquer ces types de problèmes à un stade précoce. Chaque groupe a besoin de son propre ensemble de leviers pour bouger. Ignorez-les, et vous aurez un frein interne au moment où vous aurez besoin d’une accélération.

Il est essentiel de positionner l’IA comme un élément essentiel de l’évolution de carrière

L’IA n’est plus optionnelle. Cette fenêtre s’est refermée à peu près au même moment où les smartphones ont cessé d’être une nouveauté. Si vos équipes n’acquièrent pas dès maintenant une bonne maîtrise de l’IA, elles risquent de perdre rapidement leur pertinence. En tant que dirigeant, l’une de vos tâches les plus importantes consiste à le faire savoir clairement, calmement, de manière cohérente et sans se voiler la face.

Il s’agit d’indiquer la direction que prend le monde professionnel. Le lieu de travail moderne est de plus en plus alimenté par les algorithmes, l’automatisation et l’intelligence artificielle. Quel que soit le secteur, finance, logistique, hôtellerie, fabrication, ceux qui peuvent collaborer avec l’IA avanceront plus vite, prendront de meilleures décisions et atteindront une plus grande efficacité opérationnelle.

Les dirigeants doivent faire passer ce message en interne : l’apprentissage de l’IA n’est pas une ligne supplémentaire sur votre CV. C’est la nouvelle référence. C’est cette clarté qui permet de vaincre les résistances. Liez l’adoption directement à la croissance de la carrière, les gens réagissent lorsqu’ils comprennent ce qu’ils en retirent, et pas seulement ce que l’organisation veut.

Les données le confirment. Une étude publiée dans le Journal of Service Science and Management a établi un lien positif étroit entre l’utilisation de l’IA et la compétitivité des organisations. Les recherches de la Harvard Business School aboutissent à un résultat similaire : L’IA stimule la productivité, améliore la prise de décision et affine l’exécution des tâches.

Si vous construisez une organisation pour les dix prochaines années, et pas seulement pour gérer le prochain trimestre, vous investissez dans des talents qui savent comment travailler avec ces systèmes dès maintenant. Ce n’est pas seulement intelligent, c’est non négociable.

La célébration des réussites internes en matière d’IA stimule l’adoption de l’IA

Les gens bougent lorsqu’ils voient des preuves, pas de la théorie, pas de l’intention, mais des résultats réels. Si vous essayez d’étendre l’adoption de l’IA et de changer la façon dont vos équipes travaillent, vous devez diffuser les victoires, même les plus petites. Il ne s’agit pas de gonfler les résultats. Il s’agit de montrer les améliorations réelles apportées par le déploiement de l’IA, les délais d’exécution plus rapides des projets, la réduction des erreurs, les prévisions plus précises. C’est ce qui fait évoluer les esprits.

La clé est la fréquence et la visibilité. Partagez de courtes mises à jour sur les forums internes. Présentez les équipes lors de réunions mensuelles. Tenez un journal partagé, ou ce que certains appellent un catalogue des réussites, où les gens peuvent voir ce qui a fonctionné, comment cela a fonctionné et qui l’a réalisé. Lorsque les pairs sont mis en avant pour des résultats réels et mesurables, les autres écoutent. Vous ne vous contentez pas de dire aux gens de modifier leur comportement. Vous leur montrez pourquoi cela a du sens.

Cela stimule également le moral des troupes. Les résultats positifs l’emportent toujours sur les messages de commandement et de contrôle. Les gens veulent se sentir compétents et utiles. Le fait de voir leurs collègues utiliser des outils d’IA et d’être reconnus pour cela attire les sceptiques et donne de l’élan aux premiers utilisateurs.

Et les données vont dans le sens de cette approche. Des recherches menées par le MIT Sloan et le Boston Consulting Group ont révélé que 80 % des cadres ont fait état d’un meilleur moral et d’une plus grande collaboration une fois que leur organisation a commencé à utiliser l’IA. Il ne s’agit pas d’avantages abstraits, ils se traduisent par de meilleurs résultats pour l’entreprise.

Les dirigeants doivent donner la priorité à la communication interne autour de ces succès. Ne vous fiez pas aux études de cas externes. Montrez à vos collaborateurs ce qu’ils accomplissent. C’est ainsi que le changement interne s’étend avec conviction.

La simplification de l’accès aux outils d’IA permet de lever les principaux obstacles à l’adoption.

L’accès n’est pas un détail insignifiant, c’est une variable stratégique. De nombreux employés, même ceux qui sont prêts à utiliser l’IA, ne savent tout simplement pas par où commencer. Ils ne savent pas quels outils ils sont autorisés à utiliser, où les trouver ou comment obtenir les autorisations nécessaires. Ces frictions tuent l’élan, rapidement.

Si les outils sont difficiles à trouver ou chargés de paperasserie, de licences, de politiques floues, d’un onboarding incohérent, même vos employés les plus motivés se refroidiront. En réalité, rendre ces outils accessibles sans aucune friction est l’un des principaux facteurs d’adoption en interne.

Les dirigeants d’entreprise devraient centraliser l’accès et simplifier l’expérience. Indiquez clairement quels sont les outils approuvés par l’entreprise, comme Microsoft Copilot, GitHub Copilot ou Claude, et documentez la manière de les utiliser en toute sécurité. Les modèles et plateformes hébergés en interne ont également besoin de voies d’accès plus claires. Si les équipes juridiques et de conformité sont encore en train d’élaborer des cadres politiques, ce travail doit se faire en parallèle avec le déploiement, et non le retarder.

Vous n’essayez pas de créer un système parfait dès le départ. Vous essayez de supprimer les délais invisibles qui empêchent les employés d’explorer l’IA de leur propre chef. Car une fois qu’ils l’ont essayée et qu’ils en voient la valeur, ils continuent.

Gardez à l’esprit que l’adoption n’est pas seulement une question d’enthousiasme. C’est aussi une question de disponibilité. Si vous voulez que l’IA soit utilisée, faites en sorte qu’elle soit aussi facile à utiliser que n’importe quel autre outil de productivité de base.

L’offre de formation pratique à l’IA renforce l’autonomie des employés

Vous ne pouvez pas vous attendre à ce que les gens utilisent l’IA de manière efficace s’ils ne comprennent pas comment elle s’adapte à leur rôle. Les longues sessions de formation génériques remplies de théories abstraites ne fonctionnent pas. Les ingénieurs devraient apprendre à optimiser les messages-guides et à déboguer avec des assistants IA, les analystes devraient apprendre à automatiser les rapports récurrents et les managers devraient apprendre à utiliser l’IA pour résumer les idées et accélérer la prise de décision.

Les dirigeants devraient préconiser une approche modulaire, à rythme libre, qui respecte le temps des personnes et prend en compte les flux de travail réels. Il n’est pas nécessaire de faire bouillir l’océan. Ce dont vous avez besoin, c’est d’une formation qui rende les gens opérationnels avec l’IA rapidement, en éliminant le fouillis et le jargon technique, à moins que cela ne soit nécessaire. Une compétence essentielle devrait être au centre de tous les parcours de formation : l’ingénierie rapide. C’est la base pour obtenir des résultats cohérents des outils d’IA, en particulier des modèles de langage de grande taille.

Rien de tout cela ne fonctionne sans suivi. Lorsque les participants terminent un cours ou améliorent leurs compétences, reconnaissez-le. Donnez-leur une plate-forme pour présenter ce qu’ils ont accompli, en interne ou même dans le cadre d’un projet. Cela renforce les progrès et crée une dynamique collective.

Du point de vue des dirigeants, il ne s’agit pas seulement d’une initiative de formation, mais d’une infrastructure pour les capacités. L’acquisition de compétences doit être intégrée à votre activité, et non pas reléguée à la marge. Si vous voulez que votre personnel suive le rythme de l’évolution rapide de l’IA, la formation doit faire partie du rythme de travail, et non pas être un ajout facultatif.

La mise en place d’un réseau de champions internes de l’IA favorise l’adoption organique

Les mandats imposés d’en haut manquent de crédibilité s’ils ne sont pas renforcés par les pairs. Si vous voulez que l’adoption de l’IA s’installe et se développe naturellement, investissez dans la recherche et la responsabilisation de champions internes, des employés déjà curieux, déjà en train d’expérimenter et déjà en train de voir des résultats. Ces personnes sont votre levier interne.

Les dirigeants devraient consacrer du temps aux champions et leur donner accès à des outils de premier ordre. Encouragez-les à travailler sur des problèmes réels, afin que leur impact soit tangible. Laissez-les ensuite partager ce qu’ils ont construit, au sein des équipes, de manière transversale, partout où cela s’applique. Lorsque les gens voient un collègue résoudre des tâches plus rapidement ou produire de nouvelles informations, l’intérêt augmente sans pression.

Il s’agit de favoriser l’influence au sein de l’organisation. Il ne s’agit pas d’embaucher davantage de consultants. Vous laissez des employés compétents et innovants montrer ce qui est possible et diriger avec crédibilité. Vos équipes apprendront plus rapidement les unes des autres que d’un expert éloigné ou d’une documentation froide.

En outre, le développement de ces personnes permet de les fidéliser. Sur les marchés où il est de plus en plus difficile et coûteux de trouver des talents externes en matière d’IA, il est à la fois efficace et stratégique de développer les capacités de l’intérieur. Cela indique à votre personnel qu’on lui fait confiance non seulement pour suivre, mais aussi pour conduire la transformation technologique.

C’est l’un des moyens les plus durables de développer l’IA. Les champions véhiculent la culture. Et lorsque vous construisez une culture qui fonctionne avec l’IA, et non pas une culture qui y réagit, vous avez une longueur d’avance.

Faits marquants

• Abordez les résistances par type : Reconnaissez et répondez aux différentes mentalités des employés, les sceptiques, les retardataires et les alarmistes, afin d’éliminer les obstacles et d’aligner les stratégies d’adoption de l’IA sur les préoccupations réelles.
• Positionner l’IA comme un élément essentiel de la carrière : Les dirigeants doivent systématiquement présenter la maîtrise de l’IA comme un élément fondamental de la pertinence professionnelle à long terme, en liant directement l’adoption à la croissance professionnelle et à la compétitivité de l’organisation.
• Mettez en avant les succès rapides pour favoriser l’adoption : Mettez en avant les petites réussites internes en matière d’IA pour créer un élan, remonter le moral des troupes et démontrer la valeur tangible de l’IA au sein des équipes ; la validation par les pairs est souvent plus convaincante que les directives descendantes.
• Éliminez les obstacles à l’accès : Rationalisez la manière dont les employés trouvent et utilisent les outils d’IA en centralisant l’accès, en réduisant les obstacles liés aux licences et en garantissant la clarté des politiques d’utilisation, ce qui accélère l’adoption.
• Investissez dans l’amélioration des compétences en fonction des rôles : Concevez des formations courtes et pratiques adaptées aux fonctions, en mettant l’accent sur l’ingénierie rapide ; facilitez l’engagement et célébrez les étapes importantes pour renforcer la culture de l’apprentissage.
• Renforcez les champions internes : Identifiez les premiers adoptants et donnez-leur la possibilité d’expérimenter, d’enseigner et d’influencer les autres, afin de créer une dynamique organique et de réduire la dépendance à l’égard de l’expertise externe en matière d’IA.