Quand les ingénieurs prennent les OKR au sérieux

Traduire les objectifs de l’entreprise en objectifs d’équipe réalisables

La plupart des entreprises ont une vision. Elles savent ce qu’elles veulent à long terme : des coûts plus bas, une meilleure résilience, des plateformes plus intelligentes. Mais comment transformer cette vision en tâches spécifiques sur lesquelles les ingénieurs peuvent agir ? C’est là que les choses se gâtent souvent. Il ne suffit pas de transmettre une stratégie de haut niveau et de s’attendre à ce qu’elle soit appliquée au niveau de l’ingénierie. Vous devez traduire ces objectifs en quelque chose de significatif, quelque chose que les ingénieurs peuvent mettre en œuvre directement dans leurs produits ou systèmes existants sans briser l’élan.

L’opérationnalisation des thèmes stratégiques fonctionne. Vous voulez contrôler les coûts ? Les ingénieurs peuvent supprimer les journaux inutiles ou optimiser l’utilisation de la mémoire. Vous voulez une plateforme résiliente ? Donnez-leur des règles de temporisation ou des routines de récupération automatisées. La clé est la clarté, transformez les concepts en fonctionnalités.

Cela ne fonctionne que si les responsables encouragent les conversations directes entre les responsables de l’ingénierie, du produit et de la conception du système. Les responsables de l’ingénierie doivent s’entretenir avec les ingénieurs principaux et les chefs de produit. Demandez-leur : Quels sont les domaines non évidents où les efforts d’aujourd’hui se traduisent par des gains à long terme ? Commencez par là. Vous obtiendrez ainsi des OKR fondés non pas sur la théorie, mais sur les outils, le code et les résultats.

Il ne s’agit pas de rédiger des objectifs dans un langage d’entreprise cinq étoiles. Il s’agit de rédiger des objectifs que les ingénieurs peuvent mettre en œuvre le lundi matin. Qu’est-ce qui est mesurable ? Qu’est-ce qui améliore le système ? Qu’est-ce qui permet de gagner du temps ou d’améliorer l’assistance aux utilisateurs demain ? C’est ce qui rend une stratégie réelle.

La fixation précoce et inclusive d’objectifs stimule l’engagement

Lorsque les ingénieurs se sentent déconnectés des objectifs, ils se désengagent. C’est prévisible. Si vous mettez six mois de planification stratégique sur leur bureau et que vous leur demandez de produire des résultats, ils considèreront cela comme de la paperasserie. Ce n’est pas un système évolutif.

Une implication précoce change la donne. Faites participer des ingénieurs chevronnés à la définition des objectifs. Laissez-les participer à la définition de la voie à suivre. Vous obtiendrez deux choses : des objectifs plus précis et une meilleure exécution. Les ingénieurs connaissent la complexité sous le capot. Ils savent ce qui peut être automatisé, où les systèmes existants s’effondrent sous l’effet de l’échelle et quelles sont les dettes techniques qui pèsent sur les fonctionnalités essentielles.

Commencez par vous faire une idée de ce dont l’équipe produit a besoin. Ensuite, demandez aux ingénieurs principaux quelles sont les améliorations à moyen terme qu’ils envisagent déjà. Rassemblez ces éléments et créez une liste de défis réellement intéressants pour un développeur. À partir de là, laissez l’équipe les classer. Encouragez-les à choisir des objectifs qu’ils veulent s’approprier ou sur lesquels ils veulent s’associer.

Cela permet de décentraliser l’engagement. Chaque ingénieur définit des objectifs qui lui tiennent à cœur et qui s’alignent sur les priorités de l’entreprise. Il ne s’agit pas d’un objectif par personne, mais d’un cadre commun évolutif. Cela suffit à remonter le moral des troupes, mais surtout à améliorer la qualité de la production.

Pour les dirigeants, il ne s’agit pas d’une gestion de bien-être. Il s’agit d’un système qui instaure une véritable responsabilité. Les gens s’intéressent davantage aux résultats lorsqu’ils se voient eux-mêmes dans l’objectif.

L’allocation d’un temps dédié améliore la réalisation des OKR

La plupart des équipes d’ingénieurs manquent de temps, et c’est normal. La production est le moteur de l’entreprise. Cela dit, si vous n’accordez de l’espace qu’à la livraison et rien au travail stratégique prospectif, le progrès devient réactif au lieu d’être intentionnel. Vous ne pouvez pas exécuter correctement les OKR sans leur consacrer du temps.

Soyons clairs, cela ne fonctionne que si les OKR ont un sens contextuel. Cela signifie qu’ils doivent être liés au développement de produits futurs ou à des changements technologiques concrets. Si vous voulez que les ingénieurs s’engagent, les OKR doivent être perçus comme une priorité stratégique, et non comme un passe-temps. C’est là que la négociation joue un rôle. Faites approuver les OKR récurrents en alignant les objectifs sur les risques de la feuille de route ou sur les initiatives de réduction des coûts. Lorsque les autres parties prenantes, les chefs de produit, les architectes système, voient la victoire à long terme, le soutien suit.

C’est un point que de nombreux dirigeants sous-estiment. Les ingénieurs savent ce qu’ils doivent faire. Ce dont ils ont besoin, c’est de clarté et d’espace protégé. Lorsque le temps leur est accordé à bon escient, vous n’avez pas besoin de les motiver. Ils construisent et les résultats suivent. Les décideurs doivent reconnaître que l’orientation stratégique n’a d’importance que si elle est dotée de ressources, comme n’importe quelle autre partie de l’entreprise.

Les OKR permettent d’améliorer concrètement les techniques et les processus

Au cours de plusieurs cycles de définition des objectifs, les ingénieurs ont apporté des changements mesurables dans les outils, les plates-formes et les flux de travail. Les pipelines de test sont devenus plus rapides. Les tickets d’assistance ont diminué. L’architecture de la plateforme a évolué vers une structure plus moderne et plus facile à maintenir.

Soyons précis. Notre automatisation des tests est passée d’une configuration traditionnelle à une configuration basée sur TestServer runner et WireMoq. L’objectif ? Une exécution plus rapide et un meilleur mocking. Cela a fonctionné. Ce n’était pas de la théorie, cela a permis de gagner du temps. Dans un autre cycle, les ingénieurs ont travaillé ensemble pour créer un nouveau modèle de domaine pour un service clé, plus propre, plus aligné sur nos concepts commerciaux actuels. Ce modèle est ensuite devenu la base d’une refonte majeure du service.

Poussez les OKR liés au soutien interne. Une initiative a produit une preuve de conceptUn rapport a été conçu spécialement pour notre équipe du service d’assistance. Il les a aidés à comprendre comment un service traitait les demandes. Il en a résulté une diminution des escalades de support. Cet objectif n’a pas seulement amélioré l’efficacité, il a aussi réduit le bruit pour l’équipe d’ingénierie elle-même.

C’est ce que les OKR peuvent faire lorsqu’ils sont bien alignés : obtenir des résultats concrets tout en renforçant la plate-forme à long terme. Les équipes d’ingénieurs sont tout à fait capables de ce type de performance. Ce dont elles ont besoin, c’est d’un lien clair entre le travail et la valeur, et d’objectifs qui ne sont pas simplement suivis, mais réellement atteints. Pour les dirigeants, ces types de résultats justifient la structure. Les OKR, lorsqu’ils sont bien exécutés, n’ajoutent pas de frais généraux. Ils permettent de progresser.

Les OKR comme catalyseur de l’innovation et de l’apprentissage continu

Les OKR ne servent pas uniquement à suivre les objectifs. S’ils sont bien gérés, ils permettent aux ingénieurs d’explorer de nouvelles technologies, d’améliorer les systèmes au-delà des besoins à court terme et de développer des capacités que l’entreprise n’avait pas auparavant. C’est exactement ce qui s’est passé chez Farfetch. Sur plusieurs cycles, les OKR dépassent le stade du carnet de commandes pour devenir de véritables outils de développement des connaissances.

Les ingénieurs se sont fixé des objectifs qui n’étaient pas directement liés à la livraison de produits, mais qui ont rapidement porté leurs fruits en termes de compréhension du système et de maturité de l’équipe. Des sujets tels que l’architecture en oignon et les tests contractuels n’ont pas seulement fait l’objet de recherches, ils ont été présentés en interne afin de favoriser une prise de décision plus claire au sein des équipes. Il ne s’agissait pas d’innovations isolées. Elles ont changé la base du fonctionnement de notre plateforme et la façon dont nos ingénieurs sont informés lorsqu’ils résolvent des problèmes difficiles.

Faites de la place pour que l’apprentissage individuel se traduise par un impact collectif. Les ingénieurs étudient les outils, les concepts ou les méthodes qui comptent, puis partagent ces connaissances avec l’ensemble de l’équipe, voire avec l’ensemble de l’organisation technologique. Cela a permis d’élever le plafond opérationnel pour toutes les personnes impliquées. La direction n’avait pas besoin de microgérer cela, mais simplement de le soutenir et de lui donner un canal.

D’un point de vue commercial, il ne s’agit pas d’explorer pour le plaisir. Lorsque votre équipe apprend de manière à s’aligner sur les vérités de conception du système ou sur les besoins architecturaux futurs, vous renforcez vos capacités et réduisez votre dépendance à l’égard de l’embauche ou de l’externalisation. Vous renforcez la résilience de votre fonction d’ingénierie.

Pour les dirigeants qui cherchent à améliorer l’efficacité sans bloquer l’innovation, les OKR constituent une structure efficace. Ils donnent aux équipes la permission et la direction en même temps. Les ingénieurs sont faits pour apprendre et résoudre des problèmes ; le travail des dirigeants consiste à s’assurer que cette énergie se développe au lieu d’être mise de côté.

Principaux enseignements pour les dirigeants

• Traduire la stratégie en exécution : Les dirigeants doivent veiller à ce que les objectifs de haut niveau de l’entreprise soient décomposés en objectifs clairs et réalisables sur lesquels les équipes d’ingénieurs peuvent avoir un impact direct, ce qui renforce l’alignement et accélère la mise en œuvre des priorités stratégiques.
• Impliquez les ingénieurs dès le début : L’engagement augmente lorsque les ingénieurs participent à la définition des objectifs dès le début. Donnez aux équipes les moyens de définir des OKR basés sur les défis techniques réels et les besoins de l’entreprise afin de favoriser l’appropriation et la performance.
• Réservez du temps pour le travail stratégique : Les OKR nécessitent un temps structuré pour réussir. Allouez des blocs de temps récurrents aux équipes pour qu’elles se concentrent sur des initiatives à long terme sans perturber les activités quotidiennes.
• Liez les OKR à des résultats mesurables : Utilisez les OKR pour apporter des améliorations techniques qui ont un impact clair sur l’efficacité, l’évolutivité ou les mesures de soutien. Les dirigeants doivent suivre les résultats afin de valider ce qui fonctionne et d’augmenter ces contributions.
• Utilisez les OKR pour développer vos capacités : Encouragez les ingénieurs à accepter des OKR qui leur permettent d’acquérir des compétences prêtes pour l’avenir et de faire progresser l’architecture de la plateforme. Cela permet non seulement de stimuler l’innovation, mais aussi de réduire les risques à long terme en renforçant l’expertise de l’équipe.