Le syndrome de l’imposteur dans la technologie touche les femmes de manière disproportionnée
Soyons clairs, le syndrome de l’imposteur n’est pas un défaut personnel. Dans l’espace technologique, en particulier, c’est le signe que quelque chose ne va pas dans la façon dont nous construisons et dirigeons les équipes. Dans les environnements en évolution rapide et sous pression, de nombreuses personnes connaissent des moments de doute, mais pour les femmes, en particulier celles qui occupent des postes de direction ou d’ingénierie, ce doute a tendance à persister, et ce n’est pas un hasard. Il s’agit d’un phénomène systémique.
Les femmes représentent toujours moins d’un tiers de la main-d’œuvre technologique mondiale. C’est ce que révèlent les données de la Banque mondiale citées dans le dernier rapport Women in Tech. Plus inquiétant encore, le nombre de femmes occupant des postes de direction dans la technologie est aujourd’hui inférieur à ce qu’il était il y a quarante ans. Il s’agit là d’un échec du progrès.
Il n’est donc pas surprenant que 85 % des femmes cadres interrogées dans le cadre d’une récente enquête de KPMG estiment que le syndrome de l’imposteur est très répandu parmi les femmes dans les entreprises américaines. Et dans une enquête réalisée par 2023 Tech Returners, près de 100 % des 250 femmes qui tentent de réintégrer le monde de la technologie ont déclaré que le syndrome de l’imposteur était un obstacle majeur. Cela n’est pas dû à un manque de talent ou de capacité. Il s’agit plutôt de systèmes qui les poussent à remettre en question leur place dans l’entreprise.
En définitive, lorsque les femmes entrent dans des salles où elles sont moins nombreuses, sous-représentées et souvent moins reconnues, elles ne gèrent pas seulement des projets, elles gèrent aussi des perceptions. Cela inclut la façon dont les autres les perçoivent et, avec le temps, la façon dont elles se perçoivent elles-mêmes. Si votre organisation ne s’emploie pas activement à mettre en évidence et à remettre en question ces dynamiques, elle se rend complice de leur maintien.
Kristin Austin, vice-présidente de l’I.D.E.As. à Rewriting the Code, le dit bien. Selon elle, nos idées sur les personnes habilitées à prendre des décisions, à prendre des risques et à stimuler l’innovation ne sont pas seulement façonnées sur le lieu de travail, elles sont enracinées dans les premiers messages sociaux. Ces normes ne définissent pas seulement le leadership, elles définissent aussi l’exclusion.
Janice Omadeke, PDG de The Mentor Method, ajoute que le syndrome de l’imposteur ne fait pas de discrimination en fonction de l’âge, de la race ou de l’expérience, mais qu’il s’aggrave dans les groupes sous-représentés. Pourquoi ce syndrome s’aggrave-t-il dans les groupes sous-représentés ? Parce que les structures de l’entreprise amplifient souvent les préjugés déjà en jeu, en particulier lorsque les personnes concernées sont les « premières » ou les « seules » dans un espace.
Pour les cadres, la conclusion est simple : si vous ne mettez pas en place des systèmes qui visent activement à inclure et à élever les femmes, vous continuerez à perdre des talents précieux à cause d’une taxe psychologique qu’ils n’ont jamais eu à payer. La confiance sur le lieu de travail doit résulter de la capacité et non de la conformité. Commençons à concevoir pour cela.
Le syndrome de l’imposteur peut nuire à la carrière des individus et à l’efficacité des organisations
La réalité, c’est que lorsque les gens pensent qu’ils ne sont pas à leur place, ils se retiennent. Dans le secteur des technologies, où la vitesse, l’innovation et la prise de risque définissent le progrès, cette hésitation est coûteuse. Le syndrome de l’imposteur ne se limite pas à l’esprit des individus. Il s’infiltre dans la prise de décision, la dynamique d’équipe et le potentiel de leadership. S’il n’est pas contrôlé, il limite votre capacité à avancer rapidement, car les acteurs clés se remettent en question au lieu d’exécuter.
Les professionnels souffrant du syndrome de l’imposteur évitent souvent d’assumer des rôles à plus grande responsabilité. Ils sous-estiment leur valeur, refusent les occasions de se surpasser et hésitent à apporter des idées audacieuses. Au fil du temps, ce comportement conservateur freine à la fois la croissance personnelle et l’élan de l’équipe. Dans les environnements à haut rendement, vous voulez des personnes qui repoussent constamment les limites. Si le syndrome de l’imposteur décourage cette mentalité, vous perdez votre avantage.
Geneviève Retzlaff, fondatrice de la société de coaching en leadership Grow Better Together, met l’accent sur un aspect auquel les chefs d’entreprise doivent prêter attention : la « menace du stéréotype ». C’est le cas lorsque les femmes modifient leur comportement au sein d’équipes majoritairement masculines afin d’éviter d’être jugées à travers un prisme sexiste. Elles peuvent hésiter à prendre la parole ou à se distancer des discussions sur le leadership, non pas parce qu’elles manquent de perspicacité, mais parce qu’elles sont fatiguées de voir leurs idées mal interprétées ou sous-évaluées.
C’est alors l’épuisement professionnel. Les personnes très performantes souffrant d’un sentiment d’imposture surcompensent souvent en redoublant d’efforts, non pas pour exceller, mais pour prouver qu’elles devraient être présentes dans la salle. Ce type d’effort insoutenable ne fait pas qu’épuiser les gens. Il les brise. Et lorsque ces professionnels épuisés s’en vont ou s’éloignent mentalement, la perte de productivité se répercute sur l’entreprise.
Au niveau de l’équipe, le syndrome de l’imposteur affaiblit la communication. Lorsque les employés ne se sentent pas psychologiquement en sécurité de partager des points de vue non filtrés, la collaboration s’en ressent. Les projets perdent en créativité. L’innovation en prend un coup. Ce frein invisible à la performance de l’équipe est réel et, avec le temps, il s’aggrave. Les équipes dirigeantes devraient mesurer ce phénomène, non seulement au stade de l’épuisement professionnel, mais bien avant.
Si vos meilleurs talents ne relèvent pas de grands défis, c’est que le système ne fonctionne pas. Et ignorer ce problème ne le fera pas disparaître. L’approche la plus intelligente consiste à identifier où ces frictions psychologiques existent en interne, à renforcer la confiance dès le début et à aligner la culture sur l’ambition, et non sur la peur. C’est là que se trouvent les gains de performance à long terme.
La lutte contre le syndrome de l’imposteur nécessite des changements structurels et des interventions organisationnelles délibérées.
Vous ne résoudrez pas le syndrome de l’imposteur en demandant aux gens d’être plus confiants. Ce n’est pas la confiance qui est en cause, mais l’environnement. Si la structure indique que quelqu’un n’a pas sa place ou ne sera pas reconnu pour ses contributions, aucun coaching de mentalité ne changera le résultat. C’est là que la direction de l’entreprise doit agir avec détermination. Les organisations soucieuses de leurs performances doivent concevoir des modèles d’inclusion, et non d’exception.
Cela commence par l’accès et la visibilité. Les dirigeants doivent prendre des mesures délibérées, inviter les femmes et les personnes sous-représentées à participer aux discussions clés, tôt et souvent. Ne vous contentez pas de les intégrer lorsque les décisions ont déjà été prises. L’inclusion doit également être présente dans la phase de découverte, où les stratégies prennent forme et où l’innovation commence. Si votre lieu de travail ne reflète pas un leadership tourné vers l’avenir dans ses propres salles de décision, vous construisez des systèmes dépassés.
La reconnaissance est également importante. La reconnaissance publique des contributions rompt avec l’invisibilité qui alimente le syndrome de l’imposteur. Lorsque les employés voient leurs idées défendues et leur impact connu, leur confiance et leur contribution s’en trouvent renforcées.
Kristin Austin, vice-présidente de l’I.D.E.As. chez Rewriting the Code, le dit clairement : les organisations doivent créer des environnements qui incitent à la prise de risque et à l’innovation de la part de tous, et pas seulement des voix habituelles. Cela signifie qu’il faut récompenser la contribution, et pas seulement le consensus.
Janice Omadeke, PDG de The Mentor Method, ajoute une autre couche, celle de la rémunération et de la croissance. L’égalité de rémunération n’est pas facultative dans les environnements très performants. Elle envoie un message d’équité et de valeur. Si les femmes sont systématiquement sous-payées ou écartées des promotions, cela renforce l’idée qu’elles ne sont pas prêtes, même si elles le sont. Associez l’égalité de rémunération à un accès structuré aux ressources de développement, au perfectionnement, au mentorat, à la formation au leadership, et vous commencerez à niveler le système.
Geneviève Retzlaff, fondatrice de Grow Better Together, recommande aux organisations de créer des réseaux de mentorat, en mettant en relation des femmes avec des personnes qui ont relevé des défis similaires. Ce type de mémoire institutionnelle donne aux gens du contexte, de la clarté et de la confiance. Il ne s’agit pas seulement de systèmes de soutien, mais de moteurs de performance.
Les dirigeants doivent cesser de considérer le syndrome de l’imposteur comme un problème personnel et commencer à l’aborder comme une faiblesse organisationnelle. Si votre entreprise ne travaille pas activement à la mise en place d’un système de soutien interne solide, de coaching, de mentorat, de reconnaissance, de formation, vous laissez des capacités sur la table. Vous ne pouvez pas augmenter vos performances si la moitié de vos talents ne sont que partiellement confiants. Rééquilibrez les conditions, pas les personnes. C’est ainsi que vous construirez une équipe de direction qui reflète l’avenir.
Principaux enseignements pour les dirigeants
- Le syndrome de l’imposteur est un problème structurel : Les dirigeants doivent considérer le syndrome de l’imposteur non pas comme une déficience personnelle, mais comme le signe d’un déséquilibre systémique, en particulier dans les environnements à prédominance masculine comme la technologie. La culture, la représentation et l’accès à des opportunités précoces sont autant d’éléments qui déterminent le degré de confiance, et donc d’efficacité, de vos talents.
- Les performances diminuent lorsque la confiance est compromise : Les organisations perdent des contributions précieuses lorsque des employés compétents hésitent à prendre des risques, à s’exprimer ou à diriger en raison du syndrome de l’imposteur. Les dirigeants doivent s’attaquer aux déclencheurs environnementaux, tels que la menace des stéréotypes et les voies d’avancement floues, afin de libérer tout le potentiel de l’équipe.
- Les entreprises doivent être conçues contre l’exclusion : Pour guérir le syndrome de l’imposteur, il faut des changements structurels intentionnels, l’égalité des salaires, une reconnaissance visible, des filières de leadership inclusives et le mentorat. Les dirigeants doivent mettre en place des cadres qui récompensent les capacités plutôt que la conformité et créer des systèmes de soutien à long terme.
