Arrêter de courir pour enfin avancer mieux

La productivité lente donne la priorité au travail durable et à fort impact plutôt qu’à la vitesse et au volume.

Nous avons mesuré la productivité de la mauvaise manière. La plupart des organisations sont encore branchées sur le débit, l’envoi d’un plus grand nombre d’e-mails, l’écriture d’un plus grand nombre de codes, le lancement d’un plus grand nombre de fonctionnalités. Mais la vitesse ne garantit pas un impact élevé. Lorsque vous cherchez à obtenir des cycles de production constants, vous sacrifiez souvent la qualité, la profondeur et la viabilité à long terme. Cela finit par éroder la valeur de votre travail et par épuiser vos collaborateurs.

La productivité lente inverse ce modèle. Au lieu d’exécuter les tâches au pas de course, vous vous assurez que vous travaillez sur les bonnes choses et que vous les faites bien. Vous maintenez le volume à un niveau qui permet à la qualité de rester élevée et à vos équipes de rester performantes. Il ne s’agit pas d’être passif. Il s’agit d’utiliser intelligemment votre énergie, vos ressources et votre attention.

Cal Newport, professeur d’informatique et auteur de Slow Productivity : The Art of Accomplishment without Burnout (L’art d’accomplir sans s’épuiser), l’explique simplement : « L’objectif principal de la productivité lente est de maintenir le volume d’un travailleur individuel à un niveau viable. » Il ne s’agit pas d’un travail facile. Il faut de la constance, de la discipline et la capacité de dire non aux distractions qui ne font pas avancer les choses.

Vous voulez une exécution à long terme qui compose. Pour cela, il faut commencer par redéfinir la productivité, non pas comme une vitesse, mais comme la capacité à fournir en permanence des résultats de haute qualité avec un minimum de gaspillage. La vitesse à court terme est facile à simuler. La précision à long terme ne l’est pas.

Une hiérarchisation radicale des priorités est essentielle pour atteindre une productivité lente.

Vous ne pouvez pas mettre en œuvre la productivité lente si votre organisation ne commence pas à établir des priorités avec intention. La plupart des entreprises disent qu’elles établissent des priorités, mais elles ne le font pas. En réalité, tout devient prioritaire. Courriels urgents, réunions surprises, demandes de fonctionnalités de la part d’un gros client. Le résultat ? Une concentration fragmentée. Les équipes finissent par courir après le bruit au lieu de prendre de l’élan.

L’établissement de priorités radicales est simple. Vous regardez ce qui a le plus d’impact et vous supprimez tout le reste. Vous planifiez à l’avance. Vous protégez la bande passante de l’équipe. Vous traitez la capacité comme une ressource limitée et précieuse. Cela signifie qu’il faut repousser les travaux non planifiés qui ne correspondent pas à la mission. Cela signifie que vous planifiez moins, mais que vous exécutez mieux.

Vous n’y parviendrez pas si vous ne mettez pas en place des systèmes qui les soutiennent. Les cycles de planification hebdomadaires, les sprints de livraison fixes, les tampons pour les analyses rétrospectives ne sont pas de simples routines. Ils offrent un espace pour l’examen et l’amélioration. Lorsqu’ils sont bien faits, ils créent un rythme. Les équipes savent ce qu’on attend d’elles. Il y a moins de stress. La qualité augmente. Le moral se stabilise.

Cette approche n’a rien à voir avec la lenteur. Il s’agit de conserver sa concentration pour accomplir plus rapidement un travail utile. Vous avancez dans un but précis, et non sous la pression. Si vous voulez vraiment constituer des équipes qui évoluent intelligemment, l’établissement de priorités radicales n’est pas facultatif. C’est le levier qui permet à la productivité lente de produire des résultats.

Les habitudes organisationnelles et les obstacles structurels peuvent nuire à une productivité lente

La productivité lente n’échoue pas parce que c’est une mauvaise idée, mais parce que la plupart des organisations ne sont pas équipées pour cela. La façon dont les gens travaillent est souvent façonnée par des systèmes obsolètes et des styles de gestion réactifs. La vitesse est récompensée, même lorsqu’elle ne crée pas de valeur. Dans les secteurs qui évoluent rapidement, les responsables ont l’habitude d’attribuer les tâches à la volée, sans contexte stratégique. En conséquence, les équipes fonctionnent dans un état constant d’interruption.

Ce n’est pas un problème de capacité. C’est un problème de structure. Lorsque vous ne disposez pas de cadres de planification définis, le travail devient chaotique. Les équipes doivent faire face à des attentes changeantes, à des responsabilités non attribuées et à des priorités floues. IBM Education le souligne directement, en mettant l’accent sur le défi que représente la gestion du « travail qui n’est pas encore assigné », un point d’échec courant dans la plupart des organisations. Les dirigeants envoient des tâches par courriel ou par Slack et supposent que la productivité augmentera simplement sur commande. Ce n’est pas le cas.

Si vous voulez que la productivité lente fonctionne, vous avez besoin de pratiques de gestion qui soutiennent le travail intentionnel. Feuilles de route hebdomadaires. Une appropriation claire des tâches. Des garde-fous contre les changements en milieu de cycle, à moins qu’ils ne soient pleinement justifiés. Ce ne sont pas des obstacles. Elles réduisent le bruit, instaurent la confiance et donnent à vos équipes la confiance nécessaire pour se concentrer.

Pour les dirigeants, ce changement ne consiste pas à ralentir la vitesse. Il s’agit d’éliminer les mouvements inutiles et de protéger les capacités de vos collaborateurs les plus précieux. Si votre structure vous oblige à changer constamment de contexte, vous n’obtiendrez pas de bons résultats, mais seulement du bruit.

La productivité lente joue un rôle dans la réduction de l’épuisement professionnel et l’amélioration du bien-être des employés

L‘épuisement professionnel est une menace mesurable pour les performances. Les chiffres sont éloquents. 62 % des professionnels qui luttent contre leur charge de travail déclarent se sentir fréquemment en situation d’épuisement professionnel. L’Organisation mondiale de la santé définit l’épuisement professionnel en trois points : l’épuisement, le détachement croissant par rapport au travail et le sentiment d’inefficacité. Si votre culture renforce ces éléments, votre production n’augmentera pas, vos collaborateurs démissionneront ou, pire, se désengageront lentement tout en restant salariés.

La productivité lente s’attaque de front à ce problème. Elle crée des conditions dans lesquelles la concentration intelligente remplace la surcharge réactive. Les gens ne sont pas dirigés par l’horloge, ils sont dirigés par la clarté. Lorsque les équipes ne sont pas submergées par des priorités concurrentes, elles prennent de meilleures décisions, s’approprient réellement le projet et construisent des choses dont elles sont fières. Le moral s’améliore parce que la voie à suivre est claire et que les résultats sont liés à des efforts réfléchis, et non à un mouvement constant.

Cette philosophie n’abaisse pas la barre, au contraire, elle l’élève. Elle affirme que la qualité est importante, que l’appropriation est importante et que les travailleurs sont plus efficaces lorsqu’ils ne sont pas épuisés. Les dirigeants devraient considérer cette philosophie comme un multiplicateur de performance, et non comme un compromis. En effet, lorsque vos collaborateurs les plus compétents disposent d’un espace pour travailler en profondeur, ils produisent des résultats exceptionnels, de manière constante.

La productivité lente n’est pas une initiative de bien-être. Il s’agit d’un cadre de haute performance dont le cœur est la clarté.

Les entreprises en phase de démarrage peuvent tirer profit d’un ralentissement de leur activité afin d’obtenir une croissance plus stratégique et plus efficace.

Les entreprises en phase de démarrage sont soumises à une forte pression pour avancer rapidement. Cette pression conduit souvent à des prises de décision chaotiques, à un trop grand nombre de fonctionnalités, à trop de pivots, à trop peu de temps consacré à la validation de ce qui fonctionne réellement. Les fondateurs sont récompensés pour leur activité et non pour leur impact. Mais si votre produit n’est pas aligné sur les besoins réels des utilisateurs, la vitesse n’y changera rien.

En tant que PDG et cofondateur d’une start-up spécialisée dans la productivité des développeurs, j’ai pu le constater de visu. Au début, nous avons répondu positivement à presque toutes les demandes de nos clients. Nous couvrions de larges plateformes et livrions rapidement. Mais cela n’a pas servi à grand-chose car nous n’avions pas réussi à trouver une véritable adéquation entre le produit et le marché. La production était élevée. L’impact ne l’était pas. Il a fallu prendre du recul, réduire le champ d’application, donner la priorité aux éléments essentiels de différenciation, pour que nous obtenions de vrais résultats.

Lorsque nous avons appliqué une productivité lente et une hiérarchisation radicale des priorités, notre deuxième produit a progressé plus rapidement et s’est avéré beaucoup plus efficace. Plus de clarté, une meilleure concentration, un temps de développement plus court, mais de meilleurs résultats. Nous ne sommes pas allés jusqu’au bout. La monétisation était toujours un défi, et nous avons fini par fermer l’entreprise. Mais le changement d’approche en matière de productivité nous a permis d’être plus proches d’une traction significative que la précipitation ne l’a jamais été.

Les fondateurs et les dirigeants d’entreprises financées par le capital-risque partent du principe qu’une activité accrue est synonyme de progrès. C’est souvent le contraire. Les entreprises qui construisent des produits durables sont celles qui choisissent ce qu’il ne faut pas construire, qui agissent avec détermination et qui conservent leur énergie pour des actions qui modifient réellement les indicateurs clés.

L’abandon de la notion de volume pour celle de productivité permet d’obtenir de meilleurs résultats à long terme.

La plupart des organisations continuent à mesurer la productivité en termes de volume, de tâches accomplies, d’heures enregistrées, de cases cochées. Cela a du sens d’un point de vue opérationnel, mais ce n’est pas la bonne mesure si vous voulez faire quelque chose d’ambitieux. Lorsque le volume est la mesure, les gens optimisent naturellement leur production, même si rien de tout cela ne fait avancer l’entreprise.

La meilleure approche consiste à se concentrer sur l’impact. Posez la question de savoir ce qui fait réellement avancer les choses. Quel travail modifie les résultats ? Quels efforts rapprochent l’entreprise de ses clients, de sa part de marché ou de meilleurs systèmes ? Les équipes peuvent produire de petites quantités de résultats à fort impact qui génèrent des avantages répétables. Vous n’obtiendrez cela que lorsque vous cesserez de récompenser l’activité pure et que vous commencerez à récompenser les résultats.

Les dirigeants doivent s’engager directement dans ce changement. Le rendement n’est qu’une partie du tableau. L’énergie dépensée sur le mauvais travail vous fait reculer. Encourager les équipes à faire une pause, à établir des priorités et à aller en profondeur, même si moins de choses sont faites, permettra d’obtenir de meilleurs résultats au fil du temps. Les résultats solides s’additionnent. Le mouvement sans direction ne le fait pas.

Ce recadrage n’est pas un ajustement mineur. Il s’agit d’un changement fondamental dans la façon dont vous mesurez la performance. Et c’est ainsi que les organisations à fort effet de levier gagnent. Arrêtez de suivre le bruit. Commencez à viser le signal.

Principaux enseignements pour les décideurs

• Donnez la priorité à la production durable plutôt qu’à la rapidité : Les dirigeants devraient délaisser le volume des tâches au profit d’un travail significatif qui s’enrichit au fil du temps ; les flux de travail durables produisent des résultats de meilleure qualité et plus durables.
• Utilisez une hiérarchisation radicale pour concentrer les ressources : Les dirigeants doivent faire preuve de clarté en identifiant ce qui est le plus important et en supprimant les tâches non essentielles ; cela permet de protéger la bande passante de l’équipe et de s’assurer que l’énergie est orientée vers les résultats stratégiques.
• Réorganisez la structure de l’équipe pour réduire le chaos : La productivité ralentit dans les environnements qui manquent de planification et d’appropriation des tâches ; investissez dans des systèmes de planification et d’affectation plus clairs afin d’éliminer les modèles de travail réactifs.
• Lutter contre l’épuisement professionnel par une conception plus intelligente du travail : Réduire l’intensité de la charge de travail et se concentrer sur une exécution réfléchie diminue l’épuisement professionnel ; les dirigeants devraient créer un espace pour un travail approfondi et renforcer les résultats plutôt que l’affairisme.
• Ralentissez pour construire ce qui fait vraiment avancer l’entreprise : Pour les entreprises en phase de démarrage, la rapidité sans la concentration gaspille souvent les ressources ; les fondateurs devraient se concentrer sur les principaux moteurs de valeur pour valider la traction et réduire les changements inutiles.
• Redéfinissez les mesures de productivité en fonction de l’impact : Cessez de mesurer la productivité en fonction de la production brute ; mesurez plutôt les progrès en fonction des résultats qui stimulent la croissance stratégique et la valeur à long terme.