Un fonctionnement sans silo change tout

Le travail en silo nuit aux performances de l’équipe d’ingénieurs et à la croissance de l’entreprise

Les équipes d’ingénieurs qui travaillent en vase clos ralentissent les choses. Lorsque les développeurs ne voient pas clairement comment leur travail affecte l’entreprise ou le client, la productivité diminue, tout comme la motivation. Il est plus facile de construire des systèmes que des systèmes qui comptent. Cette différence, l’impact, est la raison pour laquelle l’alignement est essentiel.

Les silos tuent l’alignement des équipes.

L’un des plus grands risques auxquels nous sommes confrontés lorsque nous développons rapidement une entreprise est de laisser les gens dériver vers des équipes déconnectées, chacune poursuivant ses propres priorités sans comprendre le contexte dans son ensemble. Lorsque les ingénieurs envoient du code dans le vide, ils se sentent déconnectés de la mission. Il est alors plus difficile de retenir les talents. Cela sape également les OKR, affaiblit la collaboration interfonctionnelle et crée un fossé culturel qui ralentit l’exécution au plus haut niveau.

Il ne s’agit pas de collaborer pour sauver les apparences. Il s’agit de performances opérationnelles. Lorsque la communication interfonctionnelle est absente ou faible, les erreurs passent inaperçues jusqu’à ce qu’elles soient coûteuses, les enseignements sont cloisonnés et les cycles de déploiement s’allongent. Pour les dirigeants, il ne s’agit pas seulement d’un problème d’ingénierie. C’est un risque pour l’entreprise. Éliminez les silos dès le début. Plus ils existent, plus ils sont difficiles à réparer.

Un retour d’information interne fréquent favorise l’alignement interfonctionnel.

La vitesse est importante, mais les boucles de rétroaction définissent la direction. Dans un système en mouvement, les ingénieurs ont besoin d’informations en temps réel provenant de l’intérieur et de l’extérieur de l’entreprise. Dans les entreprises à grande échelle, où l’ambiguïté est normale et les cycles d’itération rapides, l’alignement devient un objectif à plein temps. Les employés ne peuvent pas attendre les examens trimestriels pour rectifier le tir si le paysage change toutes les semaines.

Un retour d’information structuré permet d’éliminer rapidement les travaux inutiles et de prendre des décisions plus judicieuses. Les dirigeants doivent concevoir des systèmes qui facilitent cette tâche : les groupes de discussion, les démonstrations de produits fréquentes, les entretiens internes et les vérifications entre équipes ne sont pas des frais généraux facultatifs ; c’est grâce à eux que les grandes équipes restent alignées sans s’épuiser.

Lorsque les ingénieurs sont informés directement par les ventes, le service clientèle ou les produits, ils ajustent leurs décisions en temps réel. Ils cessent de construire uniquement ce qu’ils jugent important et commencent à résoudre les problèmes qui comptent pour l’entreprise. Ce qui semble être une tâche de retour d’information devient une fonction de performance essentielle.

Si vos développeurs ne reçoivent pas régulièrement des informations de la part de l’entreprise, supposez qu’ils optimisent pour les mauvais résultats. Ce n’est pas leur faute, c’est une erreur de gestion. Votre tâche consiste à raccourcir le cycle de retour d’information. Moins d’angles morts signifie moins d’itérations gâchées, des feuilles de route plus serrées et des progrès plus rapides et plus fiables.

La visibilité de l’ingénierie sur l’impact commercial renforce l’engagement

Les gens travaillent mieux lorsqu’ils comprennent pourquoi c’est important. Les équipes d’ingénieurs ne font pas exception. Lorsque les développeurs peuvent voir leur code dans la nature, qu’il génère du chiffre d’affaires, qu’il permet de nouvelles fonctionnalités ou qu’il améliore les résultats pour les clients, ils sont plus à même de travailler. améliorer les résultats des clientsils s’investissent davantage dans la performance. Ce lien augmente la qualité, l’urgence et la fierté de l’exécution.

La direction a un rôle à jouer pour rendre ces résultats commerciaux visibles. Dans une entreprise, un canal Slack dédié aux mises à jour des ventes a permis aux ingénieurs d’accéder en temps réel aux commentaires des clients, aux alertes sur les nouveaux contrats et aux succès de l’adoption des produits. Cette visibilité a permis aux développeurs de faire le lien entre ce qu’ils construisaient et les fonctionnalités spécifiques pour lesquelles les clients payaient. Elle a également donné aux équipes des raisons de célébrer les succès tangibles, et non pas de se contenter d’expédier le produit et de passer à autre chose.

L’erreur que commettent la plupart des entreprises est de croire que les ingénieurs ne se soucient pas de l’impact commercial. Ils s’en soucient, mais seulement s’ils peuvent le voir. S’ils n’y ont pas accès, leur motivation se réduit. Les bons ingénieurs veulent savoir que leur code a changé quelque chose. Ils veulent savoir que leur travail a permis de libérer du temps pour l’assistance, de vendre une fonctionnalité ou de résoudre un goulot d’étranglement qui nuisait à la conversion.

Faites en sorte qu’il leur soit facile d’en assurer le suivi. Créez des canaux, des tableaux de bord et des comptes rendus qui relient le travail interne à la valeur externe. Mettez en évidence les fonctionnalités qui ont permis aux clients de gagner. Indiquez quelles améliorations de la stabilité ont permis de réduire le taux de désabonnement. Plus ces liens seront clairs, plus vos équipes seront proactives. Elles cesseront de penser en termes d’exigences et commenceront à penser en termes de résultats. C’est là que l’efficacité et l’innovation s’accélèrent.

Le partage d’histoires d’ingénierie interne favorise la collaboration entre les équipes

L’exécution interfonctionnelle ne se fait pas en silence. Lorsque les ingénieurs partagent ce qu’ils font, pourquoi c’est important et ce qui a changé en conséquence, les autres équipes deviennent plus intelligentes et la collaboration s’améliore. Les gens cessent de dupliquer le travail. Les dépendances sont repérées rapidement. Et les gains techniques qui passent habituellement inaperçus deviennent partie intégrante de la chaîne de valeur.

Un exemple : une équipe d’ingénieurs a collaboré avec des analystes juridiques pour réduire le temps d’examen des documents de plus de trois heures à l’aide d’un outil qu’ils ont construit en interne. Il s’agissait d’un résultat à fort impact, non seulement pour l’équipe juridique, mais aussi pour l’ensemble du processus de contact avec les clients. Mais s’il n’avait pas été communiqué, par le biais de messages partagés sur Slack, de tableaux de bord d’équipe et de réunions plénières, il serait resté dans l’ombre.

Les dirigeants devraient insister non seulement sur les résultats techniques, mais aussi sur la transparence des efforts. Assurez-vous que les ingénieurs partagent les outils internes qu’ils construisent, les mesures de performance qu’ils améliorent et les solutions de contournement inattendues qu’ils ont trouvées. Ces petites mises à jour ouvrent souvent des perspectives à d’autres équipes. Elles renforcent également une culture dans laquelle les ingénieurs sont plus que de simples exécutants techniques, ils sont des résolveurs de problèmes systémiques.

Si ce processus n’est pas naturel, rendez-le opérationnel. Réservez du temps pour les réunions de contrôle de l’équipe. Structurez des comptes rendus qui résument les décisions clés en matière d’infrastructure et les changements de produits. Utilisez la visibilité comme multiplicateur. Les gens veulent collaborer, mais ils ont d’abord besoin d’un contexte. Les managers qui facilitent cette tâche obtiennent de meilleurs résultats sur toute la ligne.

La responsabilisation de l’équipe permet de maintenir les progrès malgré les absences individuelles.

Pour développer une entreprise, il faut trouver un équilibre entre l’autonomie et la fiabilité. Les gens doivent pouvoir prendre des congés sans que leur élan ne s’essouffle. On ne résout pas ce problème en allongeant les horaires ou en mettant en place des plans de secours. Vous le résolvez avec des systèmes où l’unité de responsabilité n’est pas l’individu, mais l’équipe.

Lorsque vous structurez la responsabilité autour d’équipes, et non de personnes, vous renforcez la résilience et la cohérence de l’exécution dans le processus lui-même. Le code peut avancer. Les révisions ont lieu. Les déploiements ne restent pas dans les limbes. Tout le monde comprend la chaîne de propriété, et rien de critique n’attend un point de défaillance unique.

Cela ne fonctionne que si l’équipe dispose d’une visibilité partagée sur les priorités, les outils et les modèles. Les dirigeants doivent investir du temps dans des rituels qui vont dans ce sens : examens conjoints, appropriation à tour de rôle et documentation partagée. Il ne s’agit pas de faire de la microgestion. Il s’agit de faire en sorte que l’état complet d’un projet soit évident pour tous les responsables. Cela permet d’accélérer le processus lorsque quelqu’un part en vacances ou a besoin de changer temporairement d’orientation.

La programmation en binôme, la documentation interne, les présentations d’équipe ne sont pas des outils pour débutants. Ce sont des nécessités opérationnelles pour toute entreprise technologique en évolution rapide qui souhaite se développer sans épuiser ses équipes. Vous obtenez des cycles plus rapides et une continuité plus forte. Et, ce qui est tout aussi important, vous construisez une culture dans laquelle les gens respectent l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée tout en menant à bien des projets de grande valeur.

La communication est l’outil essentiel pour éviter la formation de silos.

Ce n’est pas en augmentant les processus que l’on remédie au comportement des silos. Vous le corrigez par une meilleure communication. La plupart des problèmes qui se transforment en véritables obstacles commencent par de petits malentendus entre les équipes, les priorités ou les hypothèses. En les détectant rapidement, vous éviterez que vos systèmes ne s’enrayent lorsque la complexité augmente.

La surcommunication fonctionne. Surtout dans le domaine de l’ingénierie. Elle n’a pas besoin d’être formelle. Elle doit simplement être cohérente. Les démonstrations hebdomadaires, les mises à jour d’outils internes, les rédactions asynchrones et la planification partagée sont des moyens peu contraignants de maintenir les équipes alignées. Tout le monde n’a pas besoin d’être dans le coup, mais tout le monde doit savoir où regarder pour être au clair sur le contexte.

Au fur et à mesure que les entreprises se développent, elles perdent souvent cela par accident. Les dirigeants délèguent. Les équipes se spécialisent. Puis, sans que personne ne s’en aperçoive, les priorités divergent et la collaboration commence à s’effriter. Évitez cela. Intégrez des habitudes de transparence dans le système d’exploitation de votre entreprise, puis développez-les à partir de là.

Le rôle des responsables de l’ingénierie est essentiel à cet égard. Ils donnent le ton, en modélisant le type de communication qu’ils souhaitent voir dans les équipes. S’ils participent aux conversations entre les services, s’ils favorisent la documentation et s’ils partagent les objectifs et les résultats des projets, ils commencent à normaliser ce niveau d’ouverture.

Une bonne communication n’est pas du bruit. C’est un contrôle. Et dans des environnements qui évoluent rapidement, où les talents sont répartis et où la surface des produits augmente, le contrôle est synonyme de clarté. C’est ainsi que vous obtenez un effet de levier et que vous le conservez.

Principaux enseignements pour les dirigeants

• Éliminer les silos pour préserver la vitesse d’exécution : les équipes isolées déconnectent l’ingénierie des résultats de l’entreprise, ce qui nuit au moral et retarde les livraisons. Les dirigeants doivent activement éviter les silos pour maintenir la cohésion et l’alignement sur les objectifs stratégiques.
• Intégrez les boucles de retour d’information dans le flux de travail : Un retour d’information fréquent et structuré entre les services permet aux équipes de rester sur la bonne voie et de s’adapter à l’évolution des priorités. Intégrez les contributions interfonctionnelles dans le processus standard afin de réduire le gaspillage et d’améliorer l’orientation.
• Exposer l’impact commercial pour motiver les ingénieurs : La visibilité de l’impact du travail d’ingénierie sur les clients et les revenus stimule la responsabilité et l’engagement. Utilisez des canaux transparents pour lier la production technique à des résultats commerciaux tangibles.
• Partagez vos travaux d’ingénierie pour favoriser la collaboration : Des mises à jour régulières sur les projets internes favorisent la sensibilisation des équipes, débloquent des gains d’efficacité et mettent en lumière les contributions des ingénieurs. Normalisez le partage des réussites, des mesures et des progrès sur les canaux de l’ensemble de l’entreprise.
• Transférez la responsabilité des individus vers les équipes : La responsabilité au niveau de l’équipe garantit une progression ininterrompue lorsque les employés se retirent. Les dirigeants doivent intégrer la propriété partagée par le biais de la documentation, de l’appariement des codes et d’une visibilité constante du projet.
• Donner la priorité à la surcommunication pour éviter les silos : les ruptures de communication sont à l’origine des comportements cloisonnés. Donnez aux cadres les moyens de diriger avec transparence, en rendant les objectifs, les décisions et les outils de l’équipe facilement accessibles à l’ensemble de l’entreprise.