Gen z ne craint pas le bureau elle l’espère

De nombreux employés de la génération Z préfèrent travailler au bureau plutôt qu’à distance.

Nous vivons dans un monde où la flexibilité est souvent présentée comme l’avantage ultime. Mais tout le monde ne voit pas les choses de la même manière. La génération Z, le segment le plus jeune de la main-d’œuvre actuelle, est en train d’inverser le scénario. Alors que les travailleurs plus âgés continuent de défendre le travail à distance pour la liberté et l’aspect pratique qu’il offre, en particulier lorsqu’ils jonglent avec la famille, la prise en charge d’un proche et un parcours professionnel bien établi, de nombreux jeunes employés votent discrètement pour le bureau.

Il ne s’agit pas seulement d’une préférence, mais d’un signal. Les jeunes professionnels considèrent l’interaction en personne comme un avantage stratégique. Ils veulent être proches des décideurs. Ils veulent un retour d’information en temps réel. Ils veulent apprendre rapidement, et ils savent que ce type d’accélération se produit mieux lorsqu’ils sont physiquement présents. Il ne s’agit pas de pointer, mais de se brancher, d’acquérir des compétences et de progresser.

La majorité des travailleurs de la génération Z sont encore en train de se faire une place dans le monde professionnel. Contrairement à leurs collègues plus expérimentés, ils ne disposent pas encore de réseaux profonds, de mentors chevronnés ou de la confiance que donne la répétition. Il est important d’être présent dans la salle. La visibilité, les conversations informelles et les moments d’apprentissage partagés s’accumulent rapidement. Si vous enlevez ces éléments, il ne reste plus qu’une montée en puissance beaucoup plus lente.

Les chiffres le prouvent. Une étude réalisée en 2023 par Big Chalk auprès de 1 000 professionnels américains a révélé que près de la moitié des travailleurs de la génération Z préfèrent le bureau. Comparez ce chiffre à celui d’environ 30 % des milléniaux et de seulement 16 % des membres de la génération X et des baby-boomers. Une autre étude de Seramount a révélé que seulement 11 % des membres de la génération Z souhaitent travailler à distance à temps plein, ce qui est bien moins que leurs homologues plus âgés, dont plus d’un tiers préfèrent éviter complètement le bureau.

Cela vous indique quelque chose de fondamental. Les jeunes employés ne s’opposent peut-être pas aux politiques de travail à distance, mais ils savent qu’être visible signifie souvent qu’on se souvient d’eux et, éventuellement, qu’ils sont promus.

Les dirigeants considèrent souvent le travail flexible comme une solution unique. En réalité, il s’agit plutôt d’un éventail de besoins. Pour la génération Z, l’accélération de la carrière, le mentorat et l’apprentissage en contexte l’emportent sur la commodité de rester à la maison. Si vous voulez construire un pipeline de leadership à partir de cette génération, créer des opportunités significatives d’expérience en personne n’est pas optionnel, c’est nécessaire.

Le travail à distance peut entraîner des désavantages professionnels pour les jeunes employés

Ne confondons pas commodité et croissance. Le travail à distance offre un certain confort, mais pour les professionnels en début de carrière, il a un coût, qui n’est pas toujours visible. Lorsque vous débutez, une grande partie de ce que vous devez apprendre ne provient pas de manuels ou de contrôles programmés. C’est en étant sur place que l’on apprend. Observer le fonctionnement d’une équipe, entendre comment les problèmes sont résolus et obtenir un retour d’information rapide, ce sont des détails qui comptent.

Il y a une véritable science derrière tout cela. Une étude menée par des chercheurs de la Federal Reserve Bank of New York, de Harvard et de l’université de l’Iowa s’est intéressée aux jeunes ingénieurs en informatique d’une grande entreprise technologique. Ils ont constaté que lorsque ces ingénieurs travaillaient à distance, ils recevaient nettement moins de commentaires sur leur code. En conséquence, certains d’entre eux se sont déconnectés de leur travail et ont quitté l’entreprise. Le désengagement n’est pas théorique, il conduit au désengagement. Et le désengagement coûte cher.

Les données de Gallup sur l’engagement le confirment également. La génération Z et les jeunes milléniaux affichent systématiquement des scores d’engagement inférieurs à ceux des travailleurs plus âgés. C’est un problème pour toute équipe qui tente de développer des capacités à long terme. Sauter le retour d’information n’est pas seulement inefficace, cela brise la confiance. Et lorsque vous êtes en début de carrière, cette confiance est un carburant.

Il est également très difficile de reproduire les nuances de la résolution de problèmes en direct dans un environnement distant. La plupart des moments d’apprentissage de grande valeur ne sont pas planifiés. Ils sont réactifs, rapides et remplis d’un contexte tacite, ce que les plateformes à distance ne transmettent pas bien. Et s’ils ne sont pas exposés à ces moments, les employés débutants manquent à l’appel. Leur courbe d’apprentissage s’aplatit.

Steven Athwal, PDG de The Big Phone Store, en est directement conscient. Il souligne que les discussions impromptues, celles qui se déroulent spontanément avec des collègues à proximité, offrent une réelle valeur ajoutée aux ingénieurs débutants. Elles révèlent des connaissances pratiques qui n’apparaissent pas sur un tableau de projet.

Davide Romano, PDG de Prime Digital Solutions Inc. partage cet avis. Il note qu’avec des équipes virtuelles, il est plus difficile de créer ces expériences d’apprentissage approfondi qui comptent le plus pour le développement d’une jeune carrière. Il ne parle pas de formation formelle. Il fait référence aux milliers de micro-moments où quelqu’un dit « voici comment je penserais à cela ».

Pour les chefs d’entreprise, il s’agit d’une question pratique. Nous ne pouvons pas laisser le développement de carrière au hasard. Si les jeunes professionnels manquent d’exposition, nous devons soit trouver un moyen de la créer, soit accepter une progression plus lente et plus risquée. Vous ne devez pas abandonner le travail à distance. Mais vous devez tenir compte des lacunes de développement qu’il crée au début de la carrière d’une personne. Si elles ne sont pas prises en compte, ces lacunes s’aggravent. Et la réserve de talents à long terme en pâtit.

L’éloignement entrave la visibilité et les possibilités de mise en réseau

La visibilité n’est pas une question de surveillance, c’est une question d’opportunité. Dans un bureau physique, les employés en début de carrière ont l’avantage d’être vus. Les progrès sont partagés directement avec les pairs et les superviseurs. Les conversations ont lieu entre les réunions. Les questions trouvent des réponses en temps réel, sans lien, sans invitation et sans ordre du jour. Ces moments, non structurés mais essentiels, aident les jeunes employés à établir leur réputation, à entrer en contact avec les décideurs et à rester engagés dans la direction générale de l’entreprise.

Rien de tout cela ne se produit organiquement dans un environnement à distance. Le travail à distance crée une distance, non seulement physique, mais aussi professionnelle. Les employés en début de carrière doivent redoubler d’efforts pour montrer leur valeur. Ils doivent initier des boucles de retour d’information, demander des entretiens individuels et présenter leur impact avec intention. Ce niveau d’autopromotion est difficile à atteindre lorsque vous naviguez encore dans la dynamique de l’équipe ou que vous ne savez pas comment votre travail s’inscrit dans le tableau d’ensemble.

Ilija Eftimov, responsable de l’ingénierie d’une entreprise mondiale de fintech basée à Amsterdam, explique comment les jeunes ingénieurs manquent des occasions cruciales de comprendre le contexte situationnel lorsqu’ils travaillent à distance. D’après son expérience, les jeunes talents ont du mal à savoir à qui demander de l’aide, comment gérer les tensions sur un projet ou quand prendre du recul. Ce sont des compétences qui se développent simplement en étant présent, en observant comment les membres expérimentés de l’équipe gèrent les défis et prennent des décisions.

Eftimov insiste également sur la perte des mises à jour informelles et de la reconnaissance occasionnelle. Dans un environnement physique, le fait de passer devant le bureau de quelqu’un ou de contribuer à de petites interactions au sein de l’équipe permet de faire ressortir naturellement les efforts et les réalisations. Le travail à distance supprime cette possibilité. Par conséquent, les employés moins expérimentés peuvent être négligés, simplement parce qu’il n’y a pas de structure pour mettre en évidence qui se développe et où.

Il ne s’agit pas de blâmer le travail à distance. Il s’agit de reconnaître la différence structurelle qu’il introduit pour la croissance professionnelle, et d’y remédier. Les dirigeants ne peuvent pas supposer que les jeunes employés « se débrouilleront » grâce aux outils de productivité et aux plateformes de messagerie. Ces outils ne remplacent pas la présence. Sans systèmes ciblés pour accroître la visibilité et reconnaître les progrès, les jeunes professionnels risquent de devenir invisibles pour les personnes mêmes qui influencent leur évolution.

À long terme, cela n’affecte pas seulement les individus, mais aussi la façon dont les organisations construisent leurs futurs dirigeants. Les cadres supérieurs doivent comprendre que la visibilité n’est pas seulement bonne pour le moral, mais qu’elle est directement liée au développement des compétences, à la rétention et à la mobilité interne. Sans elle, la prochaine génération de personnes très performantes ne fera jamais surface.

Les entreprises peuvent légitimement relever les défis du travail à distance

Il n’est pas nécessaire de ramener tout le monde au bureau pour soutenir le développement des jeunes carrières. Mais vous avez besoin d’une structure. Les équipes distantes et hybrides fonctionnent mieux lorsque les dirigeants remplacent activement ce qui manque à la présence physique, ce qui signifie qu’il faut faire preuve de détermination en matière d’intégration, de mentorat, de communication et de retour d’information. Ce ne sont pas des extras. Il s’agit de systèmes fondamentaux qui déterminent si les jeunes employés réussissent ou s’ils échouent.

Le mentorat est une exigence fondamentale. Il ne s’agit pas de vérifications informelles. Il s’agit d’un véritable jumelage entre des membres expérimentés de l’équipe et de nouveaux talents. James Zhong, directeur des opérations chez RJ Living, insiste sur la nécessité de mettre en place des programmes de mentorat structurés afin d’éviter l’isolement et de veiller à ce que les jeunes employés se sentent connectés dès le départ. Si elles ne sont pas soutenues, les nouvelles recrues dans des environnements éloignés peuvent avoir du mal à s’intégrer et perdre rapidement leur élan.

Ilija Eftimov, responsable de l’ingénierie dans une entreprise mondiale de fintech, a mis en œuvre une solution directe. Les nouveaux ingénieurs de son équipe se voient attribuer un « spin-up buddy » et un mentor dès le premier jour. Il soutient également les sessions de programmation en binôme, au cours desquelles les ingénieurs juniors et seniors collaborent étroitement. Ce n’est pas un hasard. Il est conçu pour recréer le type d’apprentissage technique et culturel qui se produit naturellement dans un bureau.

Mais le mentorat ne suffit pas. La culture a besoin d’être renforcée. Steven Athwal, PDG de The Big Phone Store, suggère de programmer des interactions virtuelles récurrentes et informelles, comme des discussions autour d’un café ou des sessions « demandez-moi n’importe quoi » avec des membres de l’équipe senior. Ces interactions humanisent la communication à distance et permettent de nouer des relations qui, autrement, ne se formeraient jamais. Sans cela, les jeunes employés risquent d’être déconnectés de la dynamique générale de l’équipe.

Matt Collingwood, directeur général de VIQU, adopte une position proactive sur la visibilité de l’équipe. Il recommande des appels vidéo quotidiens axés sur les progrès de l’équipe, des mises à jour rapides sur les victoires, les tâches bloquées et la dynamique. Cela permet non seulement de maintenir l’alignement des personnes, mais aussi de donner aux managers un aperçu en temps réel des personnes qui ont des difficultés. Pour le personnel subalterne, cela évite d’avoir à initier des demandes d’aide qui restent souvent inexprimées dans les environnements distants.

Enfin, il est très important que la propriété soit clairement définie. M. Eftimov conseille de confier aux employés en début de carrière des projets petits mais complets, qu’ils peuvent diriger et mener à bien. Cela permet de renforcer les compétences et la confiance. Cela donne également à l’ensemble de l’équipe une raison de reconnaître leur travail. Ce genre d’opportunités ne sont pas des distractions, elles permettent de fidéliser les employés, d’approfondir la croissance technique et d’accélérer l’intégration dans les flux de travail de l’entreprise.

Si vous dirigez une entreprise aujourd’hui, cela revient à dire que l’éloignement n’est pas forcément synonyme de déconnexion. Mais vous ne pouvez pas vous attendre à ce que le développement de carrière se fasse automatiquement. Il faut des systèmes. Il faut du leadership. Sinon, vous ne construisez pas une équipe solide, vous vous contentez d’en gérer une.

Principaux enseignements pour les dirigeants

• La génération Z veut passer du temps au bureau pour se développer : Les jeunes employés apprécient davantage le travail au bureau que leurs aînés, car il permet d’accélérer l’apprentissage, de créer des réseaux et d’acquérir de la visibilité. Les dirigeants doivent éviter de supposer que les politiques de priorité au travail à distance servent tous les employés de la même manière.
• Le travail à distance limite le développement en début de carrière : Les jeunes employés ne bénéficient pas d’un retour d’information et d’un apprentissage en temps réel lorsqu’ils travaillent à distance, ce qui peut entraîner un désengagement et un taux d’attrition plus élevé. Les dirigeants devraient investir dans un coaching intentionnel et une exposition au monde réel pour atténuer les lacunes en matière de compétences.
• La visibilité est d’autant plus importante en début de carrière : Sans présence physique, les professionnels en début de carrière ont du mal à faire valoir leurs contributions et à entrer en contact avec les principales parties prenantes. Les dirigeants devraient créer des systèmes délibérés qui amplifient l’impact des jeunes employés au sein d’équipes distribuées.
• Un soutien structuré est essentiel dans les environnements éloignés : Les programmes de mentorat, les interactions virtuelles informelles, les boucles de retour d’information cohérentes et les petits projets d’appropriation permettent de reproduire la valeur de développement du travail au bureau. Les organisations qui intègrent ces systèmes retiendront et développeront des talents plus solides en début de carrière dans des formats distants ou hybrides.