Les dépenses incontrôlées en matière de cloud ne permettent pas d’obtenir le retour sur investissement escompté
Les entreprises investissent massivement dans l’infrastructure de cloud public. Plus de 50 % des charges de travail des entreprises s’exécutent désormais dans des environnements de clouds publics. En moyenne, les entreprises consacrent plus de 12 millions de dollars par an à ces plateformes. Dans le même temps, près de 27 % de ces dépenses sont gaspillées. Ce n’est pas seulement inefficace, c’est insoutenable. Le cloud a été vendu comme une solution de réduction des coûts et d’agilité. Mais pour beaucoup, il est devenu un trou noir pour le budget.
Il n’est pas judicieux de dépenser beaucoup sans s’aligner. Les entreprises qui se sont précipitées sur le cloud en quête d’un retour sur investissement immédiat sont en train de faire marche arrière, de repenser leur stratégie et de rectifier le tir. C’est une bonne chose. La plupart des entreprises n’ont pas réfléchi aux questions fondamentales : quelles charges de travail doivent être exécutées dans le cloud ? Quelle est la valeur à long terme du transfert de tout ce qui est en ligne ? En l’absence de clarté, vous vous retrouvez avec des dépenses croissantes et très peu de résultats.
Le cloud public n’échoue pas. C’est la stratégie qui échoue. Si vous ne faites pas le lien entre les coûts et les résultats, vous ne réalisez pas d’économies. C’est là qu’intervient un modèle plus intelligent. Un modèle qui traite le cloud non pas comme une destination, mais comme un outil, mesuré en fonction de sa contribution directe à la rapidité, à l’échelle, à la création de valeur et à la marge. Les dirigeants de la suite doivent cesser d’approuver des budgets cloud croissants sans contexte de performance en temps réel. Chaque poste du budget doit prouver son retour sur investissement, comme n’importe quel autre investissement.
Une mauvaise planification et une gouvernance inadéquate entraînent des inefficacités au niveau des coûts du cloud.
Beaucoup d’entreprises ont supposé que le passage au cloud résoudrait leurs problèmes opérationnels. Cet état d’esprit est à l’origine d’une mauvaise architecture. Le cloud n’est pas magique. Si vous migrez sans discipline, vous finirez par payer le prix fort pour la complexité, les instances de calcul inactives, le stockage inutilisé et les factures de réseau bizarrement compliquées.
Il ne s’agit pas d’un problème informatique uniquement. C’est une question de leadership. Les modèles modèles de tarification ne permettent pas aux équipes financières et opérationnelles de faire le lien entre l’utilisation du cloud et les résultats. Cette déconnexion crée de la frustration et cache des inefficacités. Lorsque personne n’a de visibilité, il n’y a pas de responsabilité. C’est ainsi que le gaspillage se répand.
La mise en place d’un modèle de gouvernance n’est pas facultative. Vous avez besoin de politiques d’utilisation des ressources, de règles de marquage des actifs et d’outils pour identifier les charges de travail inactives. L’automatisation est utile, mais la culture est plus importante. Faites de vos équipes des participants au contrôle des coûts, et non des spectateurs. Tous ceux qui touchent au cloud doivent comprendre où va l’argent et pourquoi.
Soyons clairs : la gouvernance du cloud ne consiste pas à freiner l’innovation. Il s’agit d « éliminer le gaspillage afin de disposer d’une plus grande marge de manœuvre pour ce qui compte vraiment, à savoir le lancement, la mise à l » échelle et la création. Les dirigeants doivent prendre l’initiative dans ce domaine. Vous ne pouvez pas réduire le gaspillage sans contrôle. Et vous ne pouvez pas obtenir le contrôle si personne ne s’approprie le problème.
L’adoption stratégique du cloud dépend d’une évaluation et d’un alignement en amont
Le cloud n’est pas une solution unique pour tous les problèmes. Le traiter de la sorte crée des inefficacités majeures. Certaines charges de travail bénéficient de l’élasticité et de l’approvisionnement rapide. D’autres fonctionnent mieux dans un environnement contrôlé et privé. Pour prendre la bonne décision, il faut analyser et non supposer. Avant de migrer, les entreprises doivent examiner le comportement des applications, les exigences de performance, les exigences de conformité et les coûts à long terme. C’est ce qui fait la différence entre une stratégie de cloud évolutive et un gouffre financier.
L’adoption aveugle du cloud est une perte d’argent et une dette technique supplémentaire. En faisant le travail en amont, en adaptant les charges de travail à l’environnement adéquat, vous posez les bases d’une véritable performance et de gains financiers. Il ne s’agit pas de tout transférer dans le cloud. Il s’agit de placer les ressources là où elles fonctionnent le mieux, quand elles sont nécessaires.
Les dirigeants doivent penser au-delà des gains à court terme. Regardez ce que ces charges de travail coûteront non seulement aujourd’hui, mais aussi tout au long de leur cycle de vie. Que se passe-t-il lorsque vous évoluez ? Que se passe-t-il lorsque la résidence des données change ? Il s’agit là de questions qui se posent au niveau de la direction, et pas seulement de considérations informatiques. Lorsque la stratégie précède le déploiement, le cloud est à la hauteur de son potentiel. Lorsque le déploiement se fait sans stratégie, il n’y a pas de résultat.
La mise en œuvre des pratiques FinOps permet une optimisation continue des coûts du cloud.
Le modèle modèle FinOps fonctionne parce qu’il réunit les responsables des finances, de l’ingénierie et de l’entreprise en une seule boucle. C’est ce qui manque à la plupart des entreprises. Les données sur les coûts existent, mais elles sont enfouies dans les factures ou entre les mains d’équipes isolées. Vous ne pouvez pas optimiser les dépenses si seul le service informatique les voit. FinOps crée une visibilité partagée et favorise les décisions en temps réel.
Voici ce qui fonctionne : des équipes interfonctionnelles se réunissent régulièrement pour suivre l’utilisation, remettre en question les factures et éliminer les gaspillages. Les ingénieurs ne perdent pas leur autonomie, ils gagnent en visibilité. Les services financiers ne ralentissent pas l’innovation, ils valident les dépenses. Il s’agit d’une boucle de rétroaction étroite. Plus vous avez de visibilité sur l’ensemble des unités opérationnelles, plus vos décisions en matière de coûts du cloud sont précises.
Ce cadre ne fonctionne que s’il est associé à l’automatisation. Vous avez besoin d’un outil qui signale les anomalies, dimensionne correctement l’informatique et projette les tendances des dépenses en fonction des habitudes d’utilisation. La direction doit soutenir cet investissement. La surveillance du cloud en temps réel l’emporte à tout coup sur les examens statiques des coûts.
Les dirigeants devraient considérer les FinOps non pas comme une police des coûts, mais comme une clarté opérationnelle. Lorsque vos équipes savent ce qu’elles dépensent et pourquoi, la dynamique s’accélère. Cela renforce la responsabilité. Cela réduit les regrets. Et surtout, cela transforme votre cloud en un modèle d’exploitation plus intelligent, vous donnant agilité et discipline fiscale sans compromis.
Une gouvernance rigoureuse et l’automatisation sont la clé d’une maîtrise durable des coûts du cloud.
Trop d’entreprises s’appuient sur une surveillance manuelle pour la gestion du cloud. Cette méthode est lente, sujette aux erreurs et réactive. Lorsque quelqu’un remarque un problème, les dépenses ont déjà augmenté. La gouvernance permet de résoudre ce problème, mais uniquement si elle est systématique, appliquée et automatisée. Vous avez besoin de règles claires : comment les ressources sont étiquetées, quand les services inactifs sont terminés, qui approuve l’utilisation, et quelles données circulent où. Vous avez ensuite besoin d’une automatisation qui rende ces règles exécutables tous les jours, et pas seulement lors des révisions trimestrielles.
Une bonne gouvernance ne crée pas de goulots d’étranglement, elle les supprime. Lorsque vous automatisez les processus courants de contrôle des coûts, tels que l’arrêt des ressources inutilisées ou l’alerte en cas d’anomalie, vous libérez vos équipes pour qu’elles se concentrent sur le travail réel. Vous évitez également de dépendre de quelques personnes pour traquer les gaspillages une fois qu’ils se sont produits.
Mais la culture est tout aussi importante. Si les développeurs pensent que le budget est le travail de quelqu’un d’autre, le système s’effondre. Les dirigeants donnent le ton. Si vos équipes se sentent responsabilisées mais pas responsables de leur utilisation du cloud, la gouvernance échoue. La formation est importante. La communication est importante. La gouvernance n’est pas le problème d’un seul département, c’est une responsabilité partagée entre les opérations, l’ingénierie et les finances.
La clarté des coûts permet de prendre de meilleures décisions. Vous ne vous contentez pas de contenir les dépenses, vous préparez l’entreprise à évoluer intelligemment. Pas de remises en question, pas de surprises de dernière minute.
L’exploration d’autres options d’infrastructure permet d’obtenir des avantages en termes de coûts et de conformité.
Le cloud public domine la conversation, mais il ne devrait pas être la seule option envisagée par les entreprises. Si des charges de travail spécifiques sont stables, lourdes en termes de conformité ou sensibles aux exigences de souveraineté des données, les clouds privés ou souverains peuvent offrir un meilleur contrôle et une meilleure prévisibilité des prix. Les fournisseurs régionaux ou les fournisseurs de niche peuvent proposer des architectures sur mesure qui répondent aux besoins spécifiques des charges de travail à moindre coût.
La diversification est importante. En s’appuyant exclusivement sur les grands hyperscalers, les entreprises sont souvent soumises à des modèles de tarification rigides et à des conditions limitées. En élargissant votre éventail de fournisseurs, vous disposez d’une plus grande marge de manœuvre. Cela vous permet également de donner la priorité à la conformité locale, de minimiser les frais de transfert de données ou de trouver un meilleur support pour les charges de travail qui ne s’alignent pas bien avec la tarification à l’usage. Il ne s’agit pas de cas particuliers. Ce sont des réalités d’entreprise courantes.
Les dirigeants doivent autoriser ce type d’exploration. Cela exige de la souplesse en matière d’approvisionnement et la volonté de s’écarter de la voie standard. Mais les avantages sont mesurables : réduction des coûts, amélioration de la conformité et de la performance des accords de niveau de service dans des cas d’utilisation ciblés.
Il ne s’agit pas d’abandonner le cloud public. Il s’agit de déployer la bonne ressource, dans le bon environnement, pour la bonne charge de travail. Et ce type de spécificité commence au sommet de la hiérarchie.
L’optimisation du cloud doit être un processus continu et automatisé
Traiter l’optimisation comme un événement ponctuel ne fonctionne pas. Les environnements cloud changent tous les jours, de nouvelles charges de travail sont déployées, les anciennes tournent au ralenti, les demandes évoluent. En l’absence d’automatisation et de surveillance continue, l’utilisation dérive et les coûts augmentent sans contrainte. Les entreprises qui réussissent à gérer le cloud intègrent l’optimisation dans leurs opérations quotidiennes. Cela signifie qu’elles planifient des examens réguliers, utilisent des outils qui identifient les inefficacités et ajustent l’allocation des ressources en fonction de données réelles et non d’hypothèses statiques.
Les systèmes automatisés peuvent identifier les ressources informatiques sous-utilisées, recommander des niveaux de stockage plus efficaces et arrêter les services orphelins, sans attendre une intervention manuelle. C’est ce qui permet de limiter les coûts tout en maintenant la disponibilité et les performances. Et il ne s’agit pas seulement de détecter ce qui est inefficace ; il s’agit d’agir avant que cela ne devienne coûteux.
La direction doit en faire une politique. Si l’optimisation est considérée comme un travail technique plutôt que comme une priorité interfonctionnelle, les gains sont temporaires. Chaque décision relative au cloud doit être examinée sous l’angle de la performance et de la valeur financière. Les bons outils montrent des lignes de tendance et des prévisions, mais il faut la pression de la direction pour que ces données aient un sens. La gouvernance sans automatisation est trop lente, et l’automatisation sans responsabilité manque de direction.
Les opérations modernes sur le cloud exigent rapidité et précision. Vous ne pouvez y parvenir qu’avec un système qui apprend des modèles d’utilisation et s’ajuste automatiquement. L’optimisation permanente garantit que l’entreprise ne ralentit pas et ne gaspille pas ses ressources.
Une action immédiate et décisive est essentielle pour récupérer le retour sur investissement du cloud.
La plupart des entreprises savent que leur facture de cloud est élevée, mais peu d’entre elles agissent assez rapidement pour changer la donne. Les décisions tardives ne font qu’aggraver le problème : plus de dépenses inutiles, plus de complexité et moins de flexibilité pour changer de direction. Pour remédier à ce problème, il faut d’abord procéder à un véritable audit. Il ne s’agit pas d’un examen superficiel, mais d’une évaluation approfondie des charges de travail, des schémas d’utilisation, de la redondance et du rendement réel par dollar dépensé.
À partir de là, les équipes ont besoin d’une stratégie axée sur l’action. Supprimez les ressources inutiles. Rationalisez les architectures. Formez une équipe FinOps dédiée qui se réunira chaque semaine. Automatisez ce qui peut l’être. Formez vos équipes pour que tout le monde, et pas seulement le service informatique, comprenne la facturation et les contrôles du cloud. Ces étapes ne nécessitent pas d’investissements massifs en temps. Elles requièrent la volonté de la direction.
La négociation avec les fournisseurs en fait partie. Si vous ne comprenez pas vos dépenses, vous ne pouvez pas négocier de meilleures remises sur le volume ou des accords de service. Mais ce n’est pas la négociation qui permet d’économiser le plus de valeur. C’est en corrigeant rapidement les inefficacités au niveau du système que l’on gagne le plus de valeur.
Plus les dirigeants attendent pour agir, plus le gaspillage s’amplifie. Les entreprises qui traitent le cloud comme n’importe quel autre actif critique, avec stratégie, responsabilité et rapidité, prendront de l’avance. Toutes les autres continueront à se demander où est passée la valeur.
Le cloud nécessite une discipline intentionnelle et un changement culturel
Le cloud en lui-même ne crée pas de valeur. L’entreprise crée de la valeur grâce à la manière dont elle utilise le cloud, en alignant les dépenses sur les objectifs et en s’assurant que chaque charge de travail favorise l’efficacité, l’innovation ou l « échelle. Si ces principes ne sont pas intégrés dans les opérations depuis le sommet jusqu » à la base, les dépenses liées au cloud se transforment en un centre de coûts sans rendement.
Les dirigeants doivent diriger avec précision. Le passage au cloud n’est pas un résultat commercial. Le retour sur investissement ne provient pas uniquement des changements d’infrastructure, mais des résultats liés à des objectifs clairs. Cela signifie qu’il faut lancer les produits plus rapidement, pénétrer les marchés plus tôt, améliorer l’expérience des utilisateurs et augmenter les marges. Sans ces objectifs, l’utilisation du cloud peut devenir réactive et désorganisée.
La discipline est essentielle. Elle comprend la discipline financière, qui consiste à savoir comment chaque département consomme ses ressources, et la discipline opérationnelle, qui consiste à s’assurer que les contrôles des coûts et les données relatives aux performances sont continuellement révisés. Trop peu d’organisations appliquent cette rigueur. Celles qui le font font plus que des économies. Elles gagnent en rapidité, en clarté et en alignement entre les unités opérationnelles.
La culture doit suivre. Une stratégie de cloud performante n’est pas seulement une question d’architecture, c’est aussi une question de personnes. Les équipes doivent être formées pour comprendre l’impact des décisions relatives au cloud sur les résultats financiers. Le service financier doit connaître les schémas d’utilisation. Les ingénieurs doivent considérer le coût comme un facteur dans les décisions techniques. Enfin, les dirigeants doivent constamment insister sur le fait que le cloud n’est pas une question de frais généraux, mais un facteur de croissance, s’il est dirigé avec détermination.
Les entreprises qui adoptent cet état d’esprit évoluent plus intelligemment, plus rapidement et tirent un meilleur parti de chaque dollar dépensé. Il ne s’agit pas seulement de la maturité du cloud, mais aussi de la maturité de l’entreprise, appliquée au bon endroit.
Récapitulation
Le cloud n’est pas un échec, c’est l’exécution qui l’est. Les coûts augmentent non pas parce que la technologie est défectueuse, mais parce que la stratégie, la gouvernance et la responsabilité ne suivent pas. Il s’agit là d’un problème de leadership, et non d’un problème technique.
Si vous voulez un véritable retour sur investissement, traitez les dépenses liées au cloud de la même manière que n’importe quel investissement de base, avec des objectifs clairs, une discipline financière, l’automatisation et une responsabilité interfonctionnelle. Créez des systèmes qui donnent à vos équipes visibilité et contrôle. Créez un espace pour l’innovation, mais fermez la boucle entre l’utilisation et la valeur.
Les entreprises qui prendront les devants ne seront pas celles qui dépenseront le plus. Ce sont celles qui auront les idées les plus claires, qui aligneront l’infrastructure sur les résultats, qui optimiseront sans relâche et qui veilleront à ce que chaque dollar soit le plus efficace possible. C’est là que réside la véritable valeur du cloud. Vous n’y parviendrez pas en faisant du surplace. Vous y parviendrez en prenant les devants.
