Les changements induits par l’IA poussent les travailleurs de la technologie à l’épuisement professionnel
Nous assistons à un développement rapide de l’IA, en particulier avec des outils génératifs, qui remodèle la façon dont les affaires sont menées. Les équipes techniques sont en première ligne. Ce changement n’est pas progressif, il est massif. Les rôles évoluent plus vite que les gens n’ont le temps de s’adapter. Lorsque cela se produit, le stress s’accumule. Les délais ne sont pas plus faciles à respecter. Les attentes ne cessent d’augmenter. Et l’on attend des travailleurs qu’ils se perfectionnent en permanence, sans ralentir. Je l’ai vu de mes propres yeux, cette situation n’est pas viable, à moins que nous ne fassions quelque chose pour y remédier.
Ajoutez maintenant le travail à distance et le travail hybride dans l’équation. Depuis 2020, les formules de travail flexibles se sont normalisées, mais elles brouillent les frontières entre vie privée et vie professionnelle, ce qui nuit à la productivité à long terme. Les gens consultent leurs courriels après le dîner, participent à des appels téléphoniques tard dans la nuit et ne se déconnectent jamais complètement. Ce rythme de travail épuise même les personnes les plus performantes.
Manu Sood, vice-président de la technologie chez AvidXchange, l’a dit sans ambages : les environnements de travail hybrides rendent plus difficile la définition des limites. Ce flou augmente le stress et, au fil du temps, nuit à la concentration et à la motivation. Nous avons besoin de gens affûtés et engagés, surtout en ce moment, mais le système n’est pas fait pour cela, il est fait pour la vitesse.
Le problème ne se limite pas à l « épuisement émotionnel. Le désengagement tue la créativité. Les équipes ne se soucient plus de repousser les limites. Vous le voyez dans les réunions, les caméras éteintes, les écrans silencieux, personne ne remet en cause le statu quo. Fiona Mark, de Forrester, observe souvent ce phénomène. Elle suit les signaux en aval. Comme elle l’a dit, lorsqu’une équipe autrefois pleine d » énergie commence à se mettre d’accord trop facilement sans véritable débat, ce n’est pas de l’harmonie, c’est du désengagement. Cela signifie que les employés se retirent, qu’ils ne s’investissent plus dans les résultats.
C’est un signal d’alarme. Si vous êtes un chef d’entreprise et que vos équipes informatiques présentent ces signes, vous n’avez pas un problème de projet, mais un problème d’engagement. Et aucun investissement technologique ne peut faire avancer les choses si vos meilleurs talents ne sont pas au rendez-vous.
Une communication ouverte et un soutien proactif peuvent contribuer à lutter contre l’épuisement professionnel.
La solution n’est pas de multiplier les politiques. Il faut être plus à l’écoute. On ne prévient pas le désengagement en y consacrant de l’argent ou en proposant des mercredis de yoga. On y remédie en donnant la parole aux gens et en prenant cette parole au sérieux. Lorsque la communication circule dans les deux sens, vous n’avez pas besoin de deviner ce que ressent votre équipe. Elle vous le dira.
Ritu Jyoti, analyste chez IDC, a bien insisté sur ce point : la communication ouverte n’est pas un simple avantage. Il s’agit d’une infrastructure essentielle. Si les gens ne se sentent pas en sécurité pour partager leurs doutes et leurs frustrations, ces dernières s’aggravent. Des contrôles réguliers, de vraies conversations et un suivi de la part de la direction, voilà comment se construit la confiance. Tout le reste n’est que bruit.
Fiona Mark, de Forrester, va plus loin. Les managers doivent écouter plus qu’ils ne prescrivent. Montrez-vous. Posez des questions. Ne vous précipitez pas pour tout résoudre. Au lieu de cela, créez un espace pour les commentaires. Cela permet à votre équipe de s’approprier son expérience et de se sentir responsable des résultats.
L’équilibre entre vie professionnelle et vie privée n’est pas le fruit du hasard. Les dirigeants doivent l’imposer à l’ensemble de l’organisation. Manu Sood, d’AvidXchange, dit à ses équipes de ne pas se contenter de prendre des congés, mais de les utiliser. Laissez-les se ressourcer. Ne les laissez pas accumuler les congés comme s’il s’agissait d’une stratégie de survie. Elle a également l’intention d’offrir des ressources en matière de santé mentale et de favoriser les liens avec les pairs par l’intermédiaire de groupes dirigés par des employés. Ce n’est pas du vent. Cela soutient la performance.
Vous voulez une équipe performante ? Commencez par protéger leur énergie. Donnez-leur de l’autonomie, des attentes claires et de l’espace pour se remettre à zéro. C’est ainsi que vous développerez la résilience de votre personnel.
L’IA doit être considérée comme un outil d’autonomisation
Soyons clairs, l’IA n’élimine pas les talents, elle les amplifie. Si votre équipe votre équipe craint que l’IA ne la remplacevous faites fausse route. La technologie elle-même n’est pas le problème. C’est le message qui l’est. La façon dont les dirigeants présentent l’IA déterminera la manière dont vos équipes y réagiront. Si vous suscitez la peur, vous bloquerez les progrès. Présentez-la comme une collaboration et vous atteindrez de nouveaux niveaux d’engagement.
Daniela LaCelle, responsable de la fourniture de services informatiques chez Unum, souligne que l’IA doit être considérée comme un soutien et non comme une concurrence. Lorsque les employés voient les choses de cette manière, cela réduit les résistances et leur permet de se consacrer à des tâches plus stratégiques. Au lieu de s’inquiéter d « être remplacés par un robot, ils commencent à réfléchir à la manière d’en faire plus avec moins de frictions. Ce changement d » état d’esprit est essentiel.
Chez CYE, Nimrod Partush, vice-président de la science des données, le dit clairement : l’IA est un multiplicateur de productivité, pas un signal de réduction. Lorsqu’elle est correctement mise en œuvre, elle permet aux talents les plus performants d’avoir plus de poids. Elle ajoute de la valeur à ce que les meilleurs apportent déjà. Personne ne parle de réductions. Il s’agit d’une production qui n’était pas possible auparavant.
Pour bien faire, il faut s’impliquer. Selon Fiona Mark de Forrester, les dirigeants devraient impliquer les employés dans le processus d’intégration de l’IA, tôt et souvent. Vous n’allez pas imposer un système à votre équipe et vous attendre à ce qu’il soit magique. Faites-les participer à l « évolution. Cela renforce l’alignement et élimine la peur de l » équation.
Keyur Ajmera, DSI chez iCIMS, est allé plus loin en rendant l’IA amusante et utile. Il a introduit des défis ludiques où les employés « agissent comme des copilotes de l’IA » pour résoudre des problèmes réels, tels que la génération d’images à l’aide de l’ingénierie d’invite. Il ne s’agissait pas de théorie, mais d’application pratique avec des résultats visibles et significatifs. Ce type d’engagement crée une curiosité durable et un élan vers l’avant.
Lorsque les employés explorent l’IA de manière pratique et voient comment elle libère le potentiel au lieu de réduire la pertinence, tout change.
L’apprentissage continu et l’amélioration structurée des compétences permettent de lutter contre le désengagement.
Si vos collaborateurs n’apprennent pas, ils stagnent. C’est particulièrement vrai dans le secteur des technologies, où le rythme du changement ne ralentit pas. Vous avez deux choix : vous former à ce qui va suivre ou regarder vos équipes prendre du retard. La mise à niveau n’est pas un luxe, c’est une question de survie. Mais la survie ne doit pas être ennuyeuse. En fait, si elle est bien menée, elle donne de l’énergie aux gens.
Vishal Gupta, CTO et CIO chez Lexmark, veille à ce que ses équipes restent à la pointe de la technologie. Il a mis en place un système qui comprend une académie interne sur l’IA, un cours de base sur l’IA et des possibilités de rotation des postes. Tous ces éléments contribuent à maintenir la capacité d’adaptation et la pertinence du personnel. Et il ne s’agit pas de théorie pour le plaisir de la théorie. Il s’agit de parcours pratiques qui développent les capacités tout en renforçant la valeur de l’entreprise.
C’est la même approche chez Cognizant. Prasad Sankaran, vice-président exécutif de l’ingénierie des logiciels et des plateformes, dirige leur programme Synapse, qui, début 2024, avait déjà aidé plus de 195 000 employés à acquérir des compétences avancées en matière d’IA générative. Cette initiative a un objectif plus important : former un million de personnes. C’est simple : gardez vos employés prêts pour l’avenir, et ils garderont votre entreprise à l’abri de l’avenir.
Sankaran est clair : l « épuisement professionnel s’aggrave lorsque les gens cessent d » évoluer. Si vous remplacez cela par l’apprentissage, vous redonnez aux gens un élan vers l’avant. Il a également introduit des parcours de carrière non traditionnels qui correspondent aux exigences modernes, des rôles comme ingénieur full-stack, ingénieur de fiabilité de site ou architecte de domaine. Ce ne sont pas des mots à la mode. Il s’agit de parcours substantiels et bien définis pour ceux qui sont prêts à passer à la vitesse supérieure.
Chez RobobAI, le directeur technique David Curtis équilibre l’urgence et la croissance en allouant du temps « expérimental ». Il s’agit d’un espace structuré permettant aux employés d’explorer de nouvelles technologies ou des solutions créatives sans pression de livraison immédiate. Ce type d’investissement en temps renforce la capacité d’innovation sans sacrifier l’orientation de l’entreprise.
Pour les chefs d’entreprise, la conclusion est claire : le développement doit être structuré, communiqué et financé. Il n’est pas facultatif. Lorsque vos meilleurs talents voient une voie à suivre, une voie liée au développement des compétences et à de réelles opportunités, ils restent engagés, curieux et productifs. Ils cessent de s’inquiéter de ce que l’IA va remplacer et commencent à penser à ce qu’ils vont construire avec elle.
La reconnaissance et l’épanouissement personnel sont des facteurs de motivation essentiels pour les équipes techniques.
La plupart des entreprises surestiment l’impact de la rémunération et sous-estiment la valeur de la reconnaissance et d’un développement significatif. La vérité est simple : les meilleurs ingénieurs et responsables techniques veulent que leur travail ait de l’importance. Ils veulent évoluer, résoudre des problèmes plus difficiles et savoir que leurs efforts ne sont pas invisibles. Si vous ne comptez que sur la rémunération pour motiver, vous laissez de côté l’influence et la loyauté.
Eric Stavola, vice-président de Visual Edge IT, l’a bien compris. Sa stratégie s’articule autour d’un développement pratique, et non d’une théorie vide. Il a créé des micro-cours courts et ciblés qui se concentrent entièrement sur l’application des compétences dans le monde réel. Rien de superflu. Les ingénieurs reçoivent une formation conçue pour résoudre rapidement les problèmes d’aujourd’hui.
Mais Stavola ne s’arrête pas là. Il remplace la mentalité de « gestion » par celle de « coaching ». Cela signifie qu’il faut donner un retour d’information cohérent, définir clairement les voies à suivre et considérer la croissance comme un processus. Cela signifie également qu’il faut donner la possibilité d’échouer dans un environnement contrôlé. Si les gens ne peuvent pas expérimenter et récupérer, vous n’innovez pas, vous stagnez.
La reconnaissance est quotidienne et non annuelle. La célébration des petites victoires est tout aussi importante que celle des grandes. Les messages personnels, les encouragements lors des réunions d’équipe et le temps passé avec un mentor sont plus importants que les récompenses ponctuelles. En particulier dans les fonctions où le succès ressemble souvent à un coup d’éclat, une reconnaissance visible est une source d’énergie.
Cela va plus loin que le simple fait de se sentir bien. Cela change la façon dont les gens perçoivent leur valeur pour l’entreprise. Lorsque vous liez la reconnaissance directement à l’impact, aux résultats stratégiques, à la réussite des clients, à l’amélioration des systèmes, les employés commencent à voir plus grand. Ils se développent pour les bonnes raisons. Ils poussent plus fort. L’ambition devient interne.
Manu Sood, vice-président directeur de la technologie chez AvidXchange, applique ce principe en récompensant les efforts supplémentaires par des congés. C’est simple et immédiatement utile. Vos collaborateurs travaillent dur, vous les laissez se reposer. C’est un signe de respect et un gage d’engagement à long terme.
Pour les dirigeants, la conclusion est tactique : les plans de croissance doivent être mesurés, la reconnaissance doit être structurée et ces deux éléments doivent être directement liés à la valeur de l’entreprise. Lorsque les personnes constatent que leur développement a un impact réel, elles cessent de chercher ailleurs.
L’approfondissement du rôle de l’informatique en tant que partenaire stratégique de l’entreprise accroît l’engagement.
Si vos équipes techniques ne se sentent pas liées à la mission de l’entreprise, elles ne donneront pas le meilleur d’elles-mêmes. Une informatique performante n’est pas une question de maintenance, c’est une question de transformation. Vous y parviendrez en faisant de vos techniciens des contributeurs directs à la stratégie de l’entreprise.
Chez Lexmark, Vishal Gupta, directeur technique et directeur de l’information, a pris l’initiative dans ce domaine. Il donne à son personnel informatique l’accès aux conseils consultatifs des clients et aux opportunités d’engagement qui leur permettent d’interagir avec des utilisateurs réels. Cela permet aux équipes techniques de voir comment leur travail fonctionne sur le terrain, et pas seulement dans des environnements de test. Cela permet également de mieux comprendre les problèmes des clients et d’aligner le travail quotidien sur les résultats réels.
Résultat : les techniciens cessent de coder dans l’obscurité. Ils travaillent avec détermination parce qu’ils voient le lien direct entre leurs résultats et ceux des clients. M. Gupta encourage également la rotation des rôles au sein de l’organisation. Elle permet d’élargir les connaissances et de renforcer la réflexion transversale. Lorsque vos informaticiens comprennent l’aspect commercial, la collaboration s’améliore et les murs entre les départements tombent.
La reconnaissance joue également un rôle à cet égard. Chez Lexmark, les succès internes sont partagés à l « échelle de l’entreprise. Il ne s’agit pas seulement d’une tape dans le dos, mais d’une preuve visible que ce que font les ingénieurs change les résultats. Ce type de boucle de rétroaction entretient l » énergie et renforce la collaboration.
Il y a un autre changement qui mérite l’attention. M. Gupta a fait remarquer que les équipes techniques sont désormais sollicitées par l’entreprise, et non plus seulement par des instructions. Le conseil d’administration, les directeurs et d’autres départements font appel à l’informatique pour développer des solutions en commun. Il s’agit d’une transition majeure par rapport à l’ancien modèle où l’informatique devait persuader l’entreprise d’adopter de nouveaux outils.
Pour les dirigeants, ce changement est une opportunité. Lorsque vos équipes techniques deviennent de véritables partenaires, et non de simples fournisseurs internes, vous bénéficiez d’une meilleure collaboration, d’une plus grande rapidité et d’un alignement plus clair sur les objectifs de votre entreprise. L’innovation devient itérative. La livraison devient plus rapide. Et vos meilleurs talents techniques commencent à se manifester parce qu’ils savent que leur voix compte.
Une stratégie d’engagement holistique est la plus efficace
Si vous voulez que vos équipes techniques de vos équipes techniques, vous ne choisissez pas un seul levier, vous les actionnez tous.vous ne choisissez pas un seul levier, vous les actionnez tous. La formation sans reconnaissance tombe à plat. La reconnaissance sans réelle opportunité se transforme rapidement en bruit. Une communauté sans croissance ne retiendra pas les personnes ambitieuses. Pris isolément, aucun de ces éléments n’est suffisant. Mais lorsqu’elles sont mises en œuvre ensemble de manière structurée et intentionnelle, elles créent une dynamique durable.
Daniela LaCelle, responsable de la fourniture de services informatiques chez Unum, l’a bien compris. Son approche se concentre sur trois éléments clés : l’apprentissage continu, une progression de carrière claire et une communauté interne. L’apprentissage fait partie intégrante du fonctionnement de l « équipe, et n’est pas quelque chose qui se fait quand le temps le permet. La progression n’est pas ambiguë, elle est tracée. Enfin, la communauté se construit grâce au mentorat, aux objectifs communs et à la reconnaissance des succès individuels et de l » équipe.
Cette stratégie n’est pas seulement une question de culture. Elle soutient les performances. Elle réduit les départs. Elle crée un alignement entre les fonctions de l’organisation. Lorsque les employés comprennent où ils vont, comment ils évoluent et qui s’investit pour eux, ils cessent de considérer le travail comme transactionnel. Ils développent une réelle motivation, personnelle et professionnelle.
Pour les dirigeants, cela signifie qu’il faut investir dans un leadership qui sait comment faire évoluer chacun de ces domaines de manière réfléchie. Les programmes de formation interne, le coaching structuré, les systèmes de reconnaissance visibles et la collaboration interfonctionnelle ne sont pas des éléments « agréables à avoir ». Ce sont des éléments fondamentaux. Ils donnent aux employés des points de contact qui relient leur rôle à quelque chose de significatif et d’orienté vers l’avenir.
Si l’une des pièces manque, les autres s’en ressentent. Lorsque les trois éléments fonctionnent, le développement des compétences, la reconnaissance et la culture fondée sur la valeur partagée, vous créez un environnement dans lequel les meilleurs talents restent engagés, s’adaptent plus rapidement au changement et contribuent de manière cohérente aux résultats de l’entreprise.
Le retour sur investissement de ce type d’engagement n’est pas seulement un meilleur moral, mais aussi une exécution plus rapide, une meilleure collaboration et un pipeline d’innovation plus solide. Si vous voulez vraiment garder votre personnel et avancer rapidement, c’est la structure qu’il faut mettre en place.
Récapitulation
Vous ne pouvez pas vous permettre de perdre de vue vos équipes techniques, ni maintenant, ni avec ce qui s’annonce. L’IA réécrit les flux de travail, les compétences et les attentes en temps réel. Cela crée de la pression, et vos meilleurs éléments la ressentent en premier. Les entreprises qui gagnent ici ne seront pas celles qui courent après chaque nouvel outil. Elles seront celles qui créeront des environnements où les talents resteront affûtés, engagés et pleinement alignés sur les résultats de l’entreprise.
Cela signifie qu’il faut traiter l’épuisement professionnel comme une question de leadership, et pas seulement comme une mesure des ressources humaines. Cela signifie qu’il faut intégrer l’apprentissage continu dans le modèle de fonctionnement, et non pas l’envisager après coup. Cela signifie qu’il faut mettre la reconnaissance et la clarté de la carrière au même niveau de priorité que les délais de livraison. Si vos responsables informatiques ne peuvent pas répondre à la question de savoir ce qui attend les membres de leur équipe au-delà de la feuille de route actuelle, c’est qu’il y a un problème.
Il ne s’agit pas d’astuces à court terme. Il s’agit de capacités à long terme. Les personnes les plus proches de votre technologie sont celles qui façonnent vos capacités futures. Donnez-leur une raison de rester, de se développer et de repousser les limites. Sinon, vous passerez plus de temps à reconstituer des équipes qu’à réinventer des produits.
La voie à suivre est claire : une structure, un objectif et un leadership qui mène réellement.
