{"id":49832,"date":"2026-02-09T17:57:51","date_gmt":"2026-02-09T16:57:51","guid":{"rendered":"https:\/\/www.okoone.com\/spark\/non-classifiee\/ce-que-les-leaders-devops-doivent-apprendre-avant-de-devenir-cto\/"},"modified":"2026-02-09T18:17:49","modified_gmt":"2026-02-09T17:17:49","slug":"comment-evoluer-du-devops-vers-un-poste-de-cto-avec-impact","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.okoone.com\/fr\/spark\/leadership-et-management\/comment-evoluer-du-devops-vers-un-poste-de-cto-avec-impact\/","title":{"rendered":"Comment \u00e9voluer du DevOps vers un poste de CTO avec impact"},"content":{"rendered":"

La d\u00e9monstration d’un leadership en mati\u00e8re d’IA ax\u00e9 sur le retour sur investissement acc\u00e9l\u00e8re le chemin vers la fonction de directeur technique.<\/h2>\n

L’IA n’est pas un bouton magique sur lequel vous appuyez pour cr\u00e9er de la valeur pour l’entreprise. C’est un outil. Et comme tout outil, il n’a de valeur que si les gens savent comment l’utiliser et ont une raison de le faire. C’est ce qui rend le leadership en mati\u00e8re d’IA si essentiel dans l’environnement des entreprises d’aujourd’hui. <\/p>\n

La plupart des entreprises ont des pilotes d’IA, mais peu les mettent en production<\/strong><\/a>. C’est un probl\u00e8me. Selon le rapport du MIT sur l’\u00e9tat de l’IA dans les entreprises, 95 % des organisations affirment que leurs investissements dans l’IA ne leur rapportent rien. Ce chiffre devrait faire r\u00e9fl\u00e9chir les dirigeants. Ce qui manque, ce n’est pas l’intelligence, c’est l’ex\u00e9cution. <\/p>\n

En tant que leader devops ou responsable technique ambitieux, vous avez une opportunit\u00e9 \u00e0 saisir. Vous \u00eates souvent proche des syst\u00e8mes, de l’architecture et de la livraison. Cela signifie que vous \u00eates \u00e9galement proche des points d’appui o\u00f9 l’IA peut r\u00e9ellement faire la diff\u00e9rence. Lorsque vous en trouvez un, ne vous contentez pas d’exp\u00e9rimenter, prenez les devants. Alignez les initiatives en mati\u00e8re d’IA sur un probl\u00e8me commercial r\u00e9el. D\u00e9finissez le r\u00e9sultat. Fournissez des outils pr\u00eats pour la production, et non des prototypes. Suivez l’impact sur l’entreprise. Partagez ensuite la mani\u00e8re dont vous avez r\u00e9ussi \u00e0 faire fonctionner l’IA. <\/p>\n

La suite C n’a pas besoin de plus de d\u00e9monstrations. Ils veulent des r\u00e9sultats qui s’\u00e9tendent. Si vous pouvez g\u00e9n\u00e9rer ces r\u00e9sultats de mani\u00e8re coh\u00e9rente, en particulier dans un espace o\u00f9 d’autres sont bloqu\u00e9s, vous n’\u00eates pas seulement utile. Vous devenez essentiel. C’est l\u00e0 que commence la transition vers le poste de directeur technique. <\/p>\n

L’\u00e9tablissement de normes exploitables pour l’int\u00e9gration de l’IA r\u00e9v\u00e8le la capacit\u00e9 de leadership.<\/h2>\n

Vous ne pouvez pas faire \u00e9voluer l’IA dans de vraies \u00e9quipes sans r\u00e8gles. Les outils se r\u00e9pandent rapidement, les assistants de codage de l’IA, les g\u00e9n\u00e9rateurs d’histoires, les robots de documentation, mais sans structure, vous obtenez le chaos. Les bons leaders devops le comprennent tr\u00e8s t\u00f4t. Les grands leaders font quelque chose pour y rem\u00e9dier. <\/p>\n

Si vous voulez vous d\u00e9marquer, ne vous contentez pas d’utiliser les outils. D\u00e9finissez les normes. D\u00e9finissez quand le codage vibratoire a du sens, et quand il n’en a pas. Guidez vos \u00e9quipes sur la mani\u00e8re d’obtenir des r\u00e9sultats valides et testables \u00e0 partir de g\u00e9n\u00e9rateurs de code d’IA.<\/strong><\/a>. Pr\u00e9parez le terrain pour que l’IA contribue \u00e0 la documentation, \u00e0 l’observabilit\u00e9 et m\u00eame aux tests techniques. Ne vous laissez pas entra\u00eener dans l’exp\u00e9rimentation pour le plaisir d’exp\u00e9rimenter. Rendez-la op\u00e9rationnelle. <\/p>\n

\u00c9tablir des attentes communes en mati\u00e8re de s\u00e9curit\u00e9, de tests et de r\u00e9silience n’est pas de la bureaucratie. C’est ce qui rend la technologie fiable. Lorsque vos co\u00e9quipiers adoptent vos pratiques en mati\u00e8re d’IA parce qu’elles leur facilitent la vie et renforcent l’architecture, la direction le remarque. Vous apportez de la clart\u00e9 dans un espace bruyant. <\/p>\n

Les meilleurs ing\u00e9nieurs combinent d\u00e9j\u00e0 leurs connaissances techniques avec la communication et le mentorat. Ils ne se contentent pas de coder, ils aident les autres \u00e0 travailler plus vite et de mani\u00e8re plus s\u00fbre. Comme le dit Rukmini Reddy, vice-pr\u00e9sident directeur de l’ing\u00e9nierie chez PagerDuty, \u00ab\u00a0les ing\u00e9nieurs les plus pertinents seront ceux qui consid\u00e8rent l’IA comme une collaboration : \u00ab\u00a0Les ing\u00e9nieurs les plus pertinents seront ceux qui consid\u00e8rent l’IA comme un collaborateur et le leadership comme un m\u00e9tier.\u00a0\u00bb Il ne s’agit pas d’un doux conseil, mais d’un retour d’information direct de la part de hauts responsables de l’ing\u00e9nierie. <\/p>\n

Si vous souhaitez devenir directeur technique, devenez la personne qui r\u00e9dige les r\u00e8gles que les autres choisissent de suivre. Il ne s’agit pas de contr\u00f4ler l’innovation. C’est la fa\u00e7on dont vous rendez l’innovation reproductible. <\/p>\n

La construction de plateformes souhaitables et \u00e9volutives permet aux ing\u00e9nieurs DevOps d’\u00eatre reconnus pour leur leadership.<\/h2>\n

La plupart des parcours de leadership ne commencent pas par une grande annonce. Ils commencent lorsque d’autres choisissent de suivre votre travail parce qu’il am\u00e9liore le leur. C’est ce qui se passe lorsque vous cr\u00e9ez des plateformes que les gens ont envie d’utiliser. <\/p>\n

Pour les professionnels du d\u00e9veloppement qui visent le leadership, cela signifie qu’il faut changer d’objectif. Il ne s’agit pas de fermer votre ticket plus rapidement que vos pairs. Il s’agit de construire quelque chose qui am\u00e9liore le fonctionnement de votre \u00e9quipe et des \u00e9quipes qui vous entourent. Si cette plateforme les aide \u00e0 d\u00e9ployer plus rapidement, \u00e0 tester de mani\u00e8re plus fiable et \u00e0 travailler avec moins de frictions, alors vous avez attir\u00e9 leur attention. Lorsqu’elle s’\u00e9tend, vous avez l’attention de la direction. <\/p>\n

Les outils en libre-service, les pipelines standard et les composants r\u00e9utilisables r\u00e9duisent la d\u00e9pendance pendant la croissance. C’est pr\u00e9cieux. Si vous am\u00e9liorez l’exp\u00e9rience des d\u00e9veloppeurs, si vous mettez en place une s\u00e9curit\u00e9 de type \u00ab\u00a0shift-left\u00a0\u00bb ou si vous renforcez les tests continus, assurez-vous de suivre les r\u00e9sultats, l’adoption, les gains de v\u00e9locit\u00e9, la r\u00e9duction de la gestion des exceptions. Sans mesures, votre impact est invisible. Avec eux, il est ind\u00e9niable. <\/p>\n

Les responsables de l’ing\u00e9nierie promeuvent rarement des personnes sur la base de leur seul rendement. Ils recherchent des personnes qui inspirent l’adoption, simplifient la complexit\u00e9 et am\u00e9liorent la qualit\u00e9. C’est ce que l’ing\u00e9nierie de plateforme moderne<\/strong> <\/a>moderne. Si vous faites bien cela, agissez comme un leader maintenant, parce que les gens ont d\u00e9j\u00e0 commenc\u00e9 \u00e0 vous voir comme tel. <\/p>\n

Passer de l’ex\u00e9cution tactique \u00e0 la planification strat\u00e9gique est essentiel pour progresser vers le poste de directeur technique.<\/h2>\n

Vous ne pouvez pas mener une strat\u00e9gie d’entreprise en ne pensant qu’en termes d’histoires et de sprints. \u00c0 un moment donn\u00e9, se diriger vers la voie du CTO implique d’\u00e9lever votre perspective et d’aider les autres \u00e0 faire de m\u00eame. <\/p>\n

Lorsque vous r\u00e9solvez des probl\u00e8mes tactiques, des goulets d’\u00e9tranglement au niveau des performances, des constructions d\u00e9fectueuses, c’est utile, mais \u00e0 court terme. Les directeurs techniques fonctionnent diff\u00e9remment. Ils donnent la priorit\u00e9 \u00e0 l’architecture, \u00e0 la gouvernance et \u00e0 l’\u00e9volutivit\u00e9 future. Ils prennent des d\u00e9cisions qui tiennent la route, non seulement d’un trimestre \u00e0 l’autre, mais aussi \u00e0 travers les \u00e9volutions du march\u00e9, la croissance de la client\u00e8le et les changements r\u00e9glementaires. <\/p>\n

Pour cela, il faut renoncer au confort de la rapidit\u00e9. Vous devrez ralentir lorsque cela compte, \u00e9valuer les perspectives d’expansion de la plate-forme, les co\u00fbts de gestion du changement et adapter les syst\u00e8mes \u00e0 l’int\u00e9gration des outils. Ensuite, communiquez votre point de vue aux autres. Influencer, sans s’approprier tous les d\u00e9tails, fait partie du travail. <\/p>\n

Martin Davis, associ\u00e9 directeur de Dunelm Associates, explique bien cette transition : \u00ab\u00a0Il y a rarement de bonnes ou de mauvaises r\u00e9ponses, et la technologie \u00e9volue rapidement. Soyez donc pragmatique et pr\u00eat \u00e0 abandonner vos d\u00e9cisions ant\u00e9rieures en fonction de l’\u00e9volution de la situation. Ce n’est pas vague. C’est de la flexibilit\u00e9 strat\u00e9gique. <\/p>\n

Si vous \u00eates en phase de d\u00e9veloppement, commencez \u00e0 faire le point sur les plates-formes et les technologies utilis\u00e9es par votre entreprise. Demandez-leur comment elles vont s’adapter, s’int\u00e9grer et \u00e9voluer. Commencez \u00e0 faciliter ces discussions. Passer de la r\u00e9action \u00e0 l’orientation, c’est ce qui d\u00e9finit la pr\u00e9paration \u00e0 un r\u00f4le de directeur technique. <\/p>\n

Le d\u00e9veloppement d’une expertise en mati\u00e8re de gestion et de gouvernance des donn\u00e9es est un facteur cl\u00e9 de diff\u00e9renciation.<\/h2>\n

Les donn\u00e9es sont fondamentales. Sans donn\u00e9es de qualit\u00e9 et bien g\u00e9r\u00e9es, chaque mod\u00e8le d’IA, tableau de bord ou syst\u00e8me en temps r\u00e9el que vous construisez risque de produire des r\u00e9sultats erron\u00e9s et de gaspiller des ressources. Il ne s’agit pas d’un probl\u00e8me technologique. C’est une question de leadership. <\/p>\n

La plupart des professionnels du d\u00e9veloppement travaillent d\u00e9j\u00e0 pr\u00e8s des pipelines de donn\u00e9es et de l’infrastructure, surveillant, automatisant, d\u00e9ployant. Mais pour devenir directeur technique, il faut aller plus loin. Comprenez comment les donn\u00e9es sont collect\u00e9es, structur\u00e9es, valid\u00e9es et g\u00e9r\u00e9es. Impliquez-vous dans les efforts de dataops. Apprenez comment les donn\u00e9es sont suivies. Sachez d’o\u00f9 vos mod\u00e8les tirent leurs donn\u00e9es d’entra\u00eenement et quels risques r\u00e9glementaires pourraient \u00e9merger si ces sources \u00e9taient compromises ou obsol\u00e8tes. <\/p>\n

Peu de leaders technologiques ont une v\u00e9ritable exp\u00e9rience pratique dans ce domaine. Il s’agit l\u00e0 d’une lacune et d’une opportunit\u00e9. Les organisations qui r\u00e9ussiront avec l’IA \u00e0 grande \u00e9chelle ne se contenteront pas de construire de meilleurs mod\u00e8les, elles gouverneront de meilleures donn\u00e9es. Des donn\u00e9es propres permettent d’obtenir des r\u00e9sultats fiables. Si les exp\u00e9riences d’IA sont incoh\u00e9rentes, cela est souvent d\u00fb \u00e0 une mauvaise pr\u00e9paration au niveau de la couche de donn\u00e9es. <\/p>\n

Camden Swita, responsable de l’IA et de la ML chez New Relic, l’a exprim\u00e9 directement : \u00ab\u00a0C’est une chose pour un humain de reconna\u00eetre des donn\u00e9es m\u00e9diocres et de les contourner, mais les agents d’IA ne sont pas encore tr\u00e8s dou\u00e9s pour cela, et l’utilisation de donn\u00e9es m\u00e9diocres ou obsol\u00e8tes conduira \u00e0 des r\u00e9sultats ind\u00e9sirables.\u00a0\u00bb Il a raison. Les syst\u00e8mes ne peuvent pas compenser de mauvaises donn\u00e9es. Soit vous r\u00e9solvez le probl\u00e8me, soit vous livrez des fonctionnalit\u00e9s peu fiables. <\/p>\n

Les directeurs techniques qui ma\u00eetrisent la gouvernance des donn\u00e9es peuvent faire passer leur organisation d’une attitude r\u00e9active \u00e0 une attitude proactive en mati\u00e8re de conformit\u00e9, de confiance et d’innovation. C’est un ensemble de comp\u00e9tences qui vaut la peine d’\u00eatre investi d\u00e8s maintenant. <\/p>\n

L’\u00e9largissement de l’expertise \u00e0 diverses disciplines est essentiel pour une candidature au poste de directeur technique.<\/h2>\n

Les CTO forts ne se contentent pas d’aller en profondeur. Ils vont plus loin. Qu’il s’agisse de produits, d’infrastructures, de s\u00e9curit\u00e9, d’architecture ou d’op\u00e9rations, ils comprennent comment les d\u00e9cisions prises dans un domaine se r\u00e9percutent sur tous les autres. Si vous voulez vraiment atteindre le niveau de directeur technique, vous devez cesser de vous sp\u00e9cialiser dans un domaine vertical et commencer \u00e0 relier les points entre eux dans l’ensemble de l’entreprise. <\/p>\n

La concentration est importante au d\u00e9but de votre carri\u00e8re dans la technologie, mais \u00e0 un certain niveau, elle limite votre croissance. Les ing\u00e9nieurs Devops pr\u00eats \u00e0 diriger doivent trouver des moyens structur\u00e9s d’\u00e9largir leur perspective. Cela ne signifie pas que vous devez abandonner votre expertise, mais vous devez l’\u00e9largir. L’architecture d’entreprise, la r\u00e9flexion sur les plateformes, les principes du g\u00e9nie logiciel, les partenariats entre l’informatique et l’entreprise, la ma\u00eetrise de ces \u00e9l\u00e9ments permet d’aligner la technologie sur le chiffre d’affaires et l’\u00e9chelle. <\/p>\n

Cela n\u00e9cessite \u00e9galement un syst\u00e8me d’apprentissage. Vous ne pourrez pas participer \u00e0 tous les ateliers ou cours. Mais vous pouvez rejoindre des groupes de travail, interroger des experts du domaine, lire r\u00e9guli\u00e8rement et documenter ce que vous apprenez. Partagez-le. Les gens ne se contentent pas de suivre les comp\u00e9tences, ils suivent la clart\u00e9 de pens\u00e9e. <\/p>\n

Alok Uniyal, SVP et Head of IT Process Consulting chez Infosys, le dit clairement : \u00ab\u00a0Vous ne pouvez pas devenir directeur technique sans comprendre des domaines tels que l’architecture d’entreprise, l’ing\u00e9nierie et les op\u00e9rations logicielles de base, la promotion de l’innovation technologique, les activit\u00e9s de l’entreprise et le r\u00f4le de la technologie dans la cr\u00e9ation de valeur pour l’entreprise.\u00a0\u00bb Ce n’est pas un simple conseil, c’est la barre actuelle. <\/p>\n

Pour devenir directeur technique, il ne s’agit pas d’attendre que le prochain projet corresponde \u00e0 vos forces actuelles. Il s’agit d’\u00e9voluer de mani\u00e8re proactive dans l’ensemble du paysage de la direction technique. Si ce n’est pas d\u00e9j\u00e0 le cas, commencez d\u00e8s maintenant. <\/p>\n

Accepter l’inconfort et les exp\u00e9riences interfonctionnelles acc\u00e9l\u00e8re la croissance du leadership<\/h2>\n

Si vous n’\u00eates pas mal \u00e0 l’aise, vous ne vous am\u00e9liorez probablement pas. Cela s’applique \u00e0 tout, y compris au leadership. Vous ne pouvez pas vous pr\u00e9parer \u00e0 un r\u00f4le de directeur technique en restant dans le m\u00eame environnement, en r\u00e9solvant les m\u00eames types de probl\u00e8mes, avec les m\u00eames personnes. <\/p>\n

Pour diriger efficacement, en particulier au niveau de la direction, vous devez \u00eatre en contact direct avec le fonctionnement de l’entreprise. Cela signifie que vous devez vous plonger dans des situations peu famili\u00e8res, r\u00e9pondre \u00e0 des incidents majeurs, \u00e9tablir des parcours avec les utilisateurs, \u00e9couter les appels d’assistance. Ces exp\u00e9riences vous donnent le contexte qui manque \u00e0 la plupart des ing\u00e9nieurs. Elles vous aident \u00e0 comprendre ce \u00e0 quoi les clients sont confront\u00e9s, ce que les \u00e9quipes de vente entendent et les lacunes des syst\u00e8mes internes. <\/p>\n

Ces exp\u00e9riences r\u00e9v\u00e8lent \u00e9galement votre capacit\u00e9 \u00e0 diriger en dehors de votre zone de confort technique. Vous devrez g\u00e9rer le changement, assurer la coordination entre les services et g\u00e9rer la pression lorsque les choses ne se passent pas comme pr\u00e9vu. Vous devrez prendre des responsabilit\u00e9s, sans vous cacher derri\u00e8re la complexit\u00e9 technique. <\/p>\n

Reggie Best, directeur de la gestion des produits chez IBM, a d\u00e9clar\u00e9 que le fait de passer d’un projet \u00e0 l’autre et d’une \u00e9quipe \u00e0 l’autre l’a aid\u00e9 \u00e0 accro\u00eetre la valeur qu’il apportait \u00e0 l’entreprise. La perspective multiplie la valeur. C’est particuli\u00e8rement vrai lorsque les probl\u00e8mes que vous r\u00e9solvez impliquent des personnes, des processus et une culture, et pas seulement du code. <\/p>\n

John Pettit, directeur technique de Promevo, a insist\u00e9 sur ce point : si vous visez le poste de directeur technique, concentrez-vous sur la direction d’\u00e9quipes et l’alignement sur les objectifs de l’entreprise. D\u00e9veloppez votre sens des affaires. Am\u00e9liorez votre communication. Apprenez \u00e0 influencer sans dominer. Il s’agit l\u00e0 de v\u00e9ritables facteurs de diff\u00e9renciation lorsque les capacit\u00e9s techniques ne sont plus rares. <\/p>\n

Si de telles opportunit\u00e9s ne se pr\u00e9sentent pas \u00e0 vous, cherchez-les. Tout le monde veut le titre, mais moins nombreux sont ceux qui sont pr\u00eats \u00e0 faire le travail inconfortable qui les y pr\u00e9pare. <\/p>\n

La conception d’une vision convaincante et l’obtention de r\u00e9sultats mesurables d\u00e9finissent un leadership efficace de la part du directeur technique.<\/h2>\n

Il ne suffit pas d’\u00eatre techniquement fort. Pour diriger au niveau ex\u00e9cutif, vous devez avoir un point de vue, et celui-ci doit \u00eatre li\u00e9 aux r\u00e9sultats. Les directeurs techniques ne se contentent pas d’optimiser les syst\u00e8mes ; ils donnent des orientations. Les directeurs techniques les plus comp\u00e9tents \u00e9laborent des strat\u00e9gies technologiques qui s’alignent sur la croissance de l’entreprise, les performances en mati\u00e8re de co\u00fbts, les \u00e9volutions du march\u00e9 et l’att\u00e9nuation des risques \u00e0 long terme. <\/p>\n

Pour cela, il faut plus que de l’ex\u00e9cution. Il faut une vision. Il s’agit d’identifier \u00e0 quoi votre entreprise devrait ressembler dans 18 mois, puis de guider les autres vers ce r\u00e9sultat. S\u00e9curit\u00e9, \u00e9volutivit\u00e9, int\u00e9gration, gouvernance des donn\u00e9es, pour chaque pilier, vous devez savoir \u00e0 quoi ressemble une bonne solution et comment y parvenir. <\/p>\n

Ce type de r\u00e9flexion est remarqu\u00e9. Il attire l’attention des pairs, la confiance des financiers et le soutien du conseil d’administration. Il prouve \u00e9galement votre capacit\u00e9 \u00e0 \u00e9tablir des priorit\u00e9s, \u00e0 savoir quand se concentrer sur la rentabilit\u00e9, quand investir dans l’innovation, quand ralentir le d\u00e9ploiement pour am\u00e9liorer la stabilit\u00e9. <\/p>\n

Vous ne pouvez pas contr\u00f4ler la date de la prochaine ouverture de poste de directeur technique. Mais vous pouvez vous y pr\u00e9parer. Martin Davis, de Dunelm Associates, l’a clairement exprim\u00e9 : \u00ab\u00a0Pensez de mani\u00e8re strat\u00e9gique et holistique. Pensez toujours \u00e0 la situation dans son ensemble et \u00e0 long terme, et \u00e0 la fa\u00e7on dont les d\u00e9cisions que vous prenez aujourd’hui se r\u00e9percutent sur la construction, la croissance et le d\u00e9veloppement de l’organisation\u00a0\u00bb. <\/p>\n

Les r\u00e9sultats que vous obtenez aujourd’hui sont importants. Mais c’est la vision qui vous permet de vous asseoir \u00e0 la table des n\u00e9gociations. En alignant cette vision sur l’impact commercial et en l’ex\u00e9cutant, vous ne vous pr\u00e9parez pas seulement \u00e0 jouer le r\u00f4le de directeur technique. Vous fonctionnez d\u00e9j\u00e0 comme tel. <\/p>\n

R\u00e9capitulation<\/h2>\n

Le chemin qui m\u00e8ne de Devops \u00e0 CTO n’est pas lin\u00e9aire, et il ne s’agit pas de courir apr\u00e8s les titres. Il s’agit d’adopter des comportements qui gagnent la confiance, conduisent \u00e0 des r\u00e9sultats et augmentent l’impact. Les leaders ne se contentent pas de construire une infrastructure fiable, ils d\u00e9finissent la direction \u00e0 suivre. Ils \u00e9quilibrent la profondeur technique et la clart\u00e9 strat\u00e9gique. Ils prennent des d\u00e9cisions techniques qui prot\u00e8gent l’avenir de l’entreprise, et pas seulement la version de la semaine prochaine. <\/p>\n

Pour les d\u00e9cideurs qui cherchent \u00e0 identifier le futur leadership technologique, surveillez les personnes qui construisent des plateformes que les autres adoptent, qui dirigent les efforts d’IA qui produisent un retour sur investissement et qui traduisent les probl\u00e8mes de donn\u00e9es en opportunit\u00e9s commerciales. Ces personnes ne sont pas de simples ing\u00e9nieurs, ce sont des penseurs directionnels. Ils s’engagent \u00e0 travers les d\u00e9partements, op\u00e8rent en dehors de leur zone de confort et influencent sans script. <\/p>\n

Et pour ceux qui souhaitent devenir un leader de haut niveau : N’attendez pas la permission. \u00c9largissez votre champ d’action. Dirigez avec d\u00e9termination. Faites preuve de clart\u00e9 dans la complexit\u00e9. Le r\u00f4le de directeur technique n’est pas attribu\u00e9, il est pratiqu\u00e9 bien avant que le titre n’arrive. <\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Fournir une r\u00e9elle valeur commerciale avec l’IA, mettre \u00e0 l’\u00e9chelle des plateformes que les \u00e9quipes veulent utiliser, et passer d’ex\u00e9cutant technique \u00e0 leader strat\u00e9gique, voil\u00e0 comment les professionnels devops modernes \u00e9voluent vers le si\u00e8ge de directeur de la technologie (CTO). <\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":49814,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_yoast_wpseo_metadesc":"Les leaders Devops \u00e9voluent en stimulant le retour sur investissement de l'IA, en construisant des plateformes \u00e9volutives et en menant une strat\u00e9gie \u00e0 travers les donn\u00e9es, les op\u00e9rations et l'architecture 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