{"id":36831,"date":"2025-06-24T09:09:55","date_gmt":"2025-06-24T08:09:55","guid":{"rendered":"https:\/\/www.okoone.com\/spark\/non-classifiee\/comment-integrer-lia-dans-votre-strategie-technologique\/"},"modified":"2025-06-25T07:08:51","modified_gmt":"2025-06-25T06:08:51","slug":"ce-que-les-leaders-font-vraiment-avec-lia","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.okoone.com\/fr\/spark\/strategies-et-transformation\/ce-que-les-leaders-font-vraiment-avec-lia\/","title":{"rendered":"Ce que les leaders font vraiment avec l\u2019IA"},"content":{"rendered":"

L’IA doit soutenir, et non d\u00e9finir, la strat\u00e9gie de l’entreprise<\/h2>\n

Beaucoup d’entreprises traitent l’IA comme s’il s’agissait d’un plan. Ce n’est pas le cas. L’IA n’est pas une strat\u00e9gie, c’est un outil. Et comme tous les outils, elle ne fonctionne que si vous savez exactement ce que vous construisez. Un outil brillant utilis\u00e9 \u00e0 mauvais escient ajoute des frictions. C’est ce qui se passe actuellement dans de nombreuses entreprises. <\/p>\n

Les dirigeants qui se sont construits autour des tendances technologiques pass\u00e9es, comme le cloud, les microservices ou la blockchain, ont appris cette le\u00e7on \u00e0 leurs d\u00e9pens. La vague du cloud promettait des co\u00fbts plus bas et une plus grande \u00e9chelle, mais de nombreuses \u00e9quipes ont fini par nager dans le verrouillage des fournisseurs et une complexit\u00e9 inattendue. En fait, une \u00e9tude de Citrix montre que 42 % des organisations am\u00e9ricaines d\u00e9placent d\u00e9j\u00e0 au moins la moiti\u00e9 de leurs charges de travail dans le cloud pour les remettre sur site. C’est un signe : se lancer rapidement et \u00e9nergiquement sans alignement transforme le retour sur investissement en dette \u00e0 long terme. <\/p>\n

L’IA offre une valeur r\u00e9elle, mais elle doit se connecter \u00e0 quelque chose de plus pr\u00e9cieux : vos objectifs commerciaux. Si vous ne savez pas exactement quel probl\u00e8me vous devez r\u00e9soudre, l’IA ne fera qu’acc\u00e9l\u00e9rer le mauvais processus. Cela ne signifie pas que vous devez avoir peur de la d\u00e9ployer, mais vous devez \u00eatre disciplin\u00e9. Les efforts d’ing\u00e9nierie doivent faire progresser les r\u00e9sultats auxquels votre entreprise s’int\u00e9resse d\u00e9j\u00e0, et ne pas \u00eatre d\u00e9tourn\u00e9s par l’excitation suscit\u00e9e par les tendances. <\/p>\n

Si vous n \u00ab \u00eates pas ancr\u00e9 dans la r\u00e9alit\u00e9, l’IA vous fera perdre votre temps. Si vous l \u00bb \u00eates, elle renforcera ce qui fonctionne d\u00e9j\u00e0. <\/p>\n

Les dirigeants doivent comprendre que l’innovation sans alignement est un risque et non une r\u00e9compense. Le conseil d’administration posera des questions sur l’adoption de l’IA. Les parties prenantes feront pression pour que les choses bougent. Mais votre travail consiste \u00e0 de s\u00e9parer le battage m\u00e9diatique de l’impact.<\/strong><\/a> Concentrez la conversation sur ce qui g\u00e9n\u00e8re de la valeur dans votre march\u00e9, votre \u00e9quipe et votre base d’utilisateurs sp\u00e9cifiques, et laissez l’IA \u00eatre le moteur d’une orientation claire, et non celui d’une orientation vague. <\/p>\n

Les organisations doivent \u00e9viter de consid\u00e9rer l’urgence comme un progr\u00e8s<\/h2>\n

Le rythme des changements est effr\u00e9n\u00e9. Nouveaux mod\u00e8les, nouveaux outils, nouvelles d\u00e9monstrations, chaque semaine apporte quelque chose de plus grand. Il est donc naturel que les gens pensent qu’ils doivent aller vite pour rester dans le jeu. Mais la rapidit\u00e9 n’est pas synonyme d’avanc\u00e9e. Et la progression n’a d’importance que si elle vous rapproche de l’objectif que vous vous \u00eates fix\u00e9. <\/p>\n

Il existe un probl\u00e8me bien connu dans la mani\u00e8re dont les gens r\u00e9agissent au changement : nous avons l’impression de devoir agir imm\u00e9diatement sous peine de prendre du retard. En psychologie, on appelle cela un \u00ab penchant pour l’action \u00bb. Cela semble \u00eatre une bonne chose, mais cela conduit souvent \u00e0 un mouvement sans clart\u00e9. Des annonces sont faites. Les budgets changent. Des programmes pilotes sont lanc\u00e9s, puis s’arr\u00eatent parce que personne ne s’est mis d’accord sur le pourquoi ou le r\u00e9sultat. Ce n’est pas de l’innovation. Ce n’est que de l’occupation. <\/p>\n

La patience strat\u00e9gique n’est pas synonyme de retard. Il s’agit de rassembler les bonnes informations, d’\u00e9valuer les cas d’utilisation pertinents et d’aligner l’opportunit\u00e9 sur l’architecture de votre entreprise et sur votre plan \u00e0 long terme. Les d\u00e9cisions les plus critiques ont besoin de temps pour respirer. C’est l\u00e0 que se construit l’avantage concurrentiel, non pas en se pr\u00e9cipitant sur la derni\u00e8re technologie, mais en sachant quand elle a du sens pour vos clients, votre produit et votre entreprise. <\/p>\n

Si vous \u00eates au sommet, vous donnez le ton. Les \u00e9quipes s’inspirent du leadership. Si vous \u00eates anxieux et r\u00e9actif, cette attitude se r\u00e9percute et les gens tournent en rond en essayant de suivre une direction qui n’existe pas encore. La clart\u00e9 s’adapte. Pas l’urgence. Soyez celui qui appuie sur la touche \u00ab pause \u00bb, qui fait le point sur l’ensemble du tableau, puis qui prend la d\u00e9cision qui compte. La vitesse est utile. C’est la vitesse, avec une direction, qui vous permet de gagner. <\/p>\n

Les strat\u00e9gies technologiques doivent commencer par une r\u00e9flexion sur les probl\u00e8mes<\/h2>\n

Les meilleures applications de l’IA ne commencent pas par \u00ab Que pouvons-nous faire avec l’IA ? \u00bb. Elles commencent par \u00ab Qu’est-ce qui est cass\u00e9, r\u00e9p\u00e9titif ou qui nous ralentit ? \u00bb C’est l\u00e0 que se trouve le v\u00e9ritable levier. <\/p>\n

De nombreux dirigeants commettent l’erreur de rechercher des fonctions d’IA g\u00e9n\u00e9rative simplement parce qu’elles sont impressionnantes dans les d\u00e9monstrations. Mais \u00e0 moins que ces fonctionnalit\u00e9s ne r\u00e9pondent \u00e0 un besoin r\u00e9el, en interne ou pour l’utilisateur, elles sont rarement retenues. Un \u00e9tat d’esprit ax\u00e9 sur la r\u00e9solution des probl\u00e8mes permet d’\u00e9viter d’investir dans une complexit\u00e9 inutile. C’est ainsi que vous construisez des outils que les gens utilisent r\u00e9ellement. <\/p>\n

Cette approche fonctionne. Lorsque votre \u00e9quipe d’ing\u00e9nieurs signale un goulot d’\u00e9tranglement, quelque chose qu’ils d\u00e9boguent, documentent ou r\u00e9p\u00e8tent constamment, c’est un signal. C’est l\u00e0 que l’automatisation peut \u00eatre utile. Mais l’impulsion de boulonner l’IA sur les flux de travail existants sans d’abord comprendre les frictions ? Cela ne fait qu’ajouter des frais g\u00e9n\u00e9raux. <\/p>\n

Les dirigeants devraient concentrer leurs efforts en \u00e9coutant attentivement les commentaires des ing\u00e9nieurs. Les constructeurs qui ont d\u00e9j\u00e0 test\u00e9 les outils d’IA dans le monde r\u00e9el en comprennent \u00e0 la fois les forces et les limites. Ils vous diront ce qui fait avancer l’aiguille et ce qui n’est que du bruit. Associez ces informations \u00e0 celles de vos utilisateurs, pour savoir ce qui les ralentit, ce qui les fait d\u00e9crocher, ce qui est encombrant, et d\u00e9veloppez l’IA pour supprimer ces points de friction. <\/p>\n

Concentrez-vous sur la r\u00e9solution des bons probl\u00e8mes. Si vous faites cela, vos investissements en IA<\/strong><\/a> et vos investissements dans l’IA produiront les r\u00e9sultats que tout le monde recherche : rapidit\u00e9, qualit\u00e9, confiance de l’utilisateur. <\/p>\n

En tant que dirigeant, votre valeur r\u00e9side dans l’\u00e9tablissement de priorit\u00e9s. Vous n’avez pas besoin de comprendre tous les d\u00e9tails techniques, mais vous devez vous assurer que vos investissements dans l’IA refl\u00e8tent les besoins des utilisateurs, et non la curiosit\u00e9 des ing\u00e9nieurs ou la pression des m\u00e9dias. Si vous commencez par un probl\u00e8me valid\u00e9, les risques diminuent et l’adoption augmente. C’est ainsi que vous resterez concentr\u00e9 dans un espace plein de distractions. <\/p>\n

L’adoption de l’IA dans le monde r\u00e9el est souvent surestim\u00e9e et ne donne pas les r\u00e9sultats escompt\u00e9s<\/h2>\n

Les exemples ne manquent pas d’entreprises qui ont essay\u00e9 de revendiquer le statut de \u00ab AI-first \u00bb et qui sont all\u00e9es trop loin. Des discours ont \u00e9t\u00e9 prononc\u00e9s, des communiqu\u00e9s de presse ont \u00e9t\u00e9 publi\u00e9s, puis, discr\u00e8tement, le plan a chang\u00e9. Le battage m\u00e9diatique s’est estomp\u00e9. L’ex\u00e9cution s’est av\u00e9r\u00e9e plus difficile que pr\u00e9vu. <\/p>\n

Le PDG de Duolingo, Luis von Ahn, a d\u00e9clar\u00e9 publiquement que l’entreprise deviendrait \u00ab AI-first \u00bb. Il a d\u00fb revenir sur cette d\u00e9claration. Shopify a publi\u00e9 une note interne laissant entendre que l’IA r\u00e9duirait la taille des \u00e9quipes. Cette note n’a pas \u00e9t\u00e9 bien accueillie, que ce soit en interne ou en externe. Klarna a c\u00e9l\u00e9br\u00e9 son chatbot IA rempla\u00e7ant les r\u00f4les humains, jusqu \u00ab \u00e0 ce que des probl\u00e8mes de qualit\u00e9 apparaissent et que l’entreprise recommence \u00e0 embaucher. Il ne s’agit pas d \u00bb \u00e9checs. Ce sont des corrections. C’est ce qui se produit lorsque la strat\u00e9gie est fa\u00e7onn\u00e9e par des affirmations audacieuses plut\u00f4t que par une ex\u00e9cution solide. <\/p>\n

La le\u00e7on \u00e0 tirer est simple : les annonces publiques d’IA qui ne sont pas accompagn\u00e9es d’un v\u00e9ritable alignement provoquent la confusion au sein des \u00e9quipes, chez les utilisateurs et dans la culture de l’entreprise. La vitesse d’ing\u00e9nierie ralentit. La confiance se dilue. Ce n’est pas que l’IA ne fonctionne pas. C’est qu’elle ne fonctionne pas bien si elle n’est pas li\u00e9e \u00e0 la mani\u00e8re dont votre entreprise cr\u00e9e et d\u00e9livre de la valeur. <\/p>\n

Les dirigeants de C-suite doivent faire passer la validation interne avant le message externe. Il n’est pas n\u00e9cessaire d’\u00eatre le premier avec l’IA, il faut \u00eatre le bon avec l’IA. <\/p>\n

La pression exerc\u00e9e pour para\u00eetre innovant peut conduire \u00e0 des d\u00e9ploiements pr\u00e9cipit\u00e9s qui suscitent un exc\u00e8s de confiance au sein des \u00e9quipes et rendent les corrections de trajectoire politiquement difficiles. Un dirigeant fort sait quand il faut ralentir le r\u00e9cit public et maintenir l’attention sur la construction d’un projet durable. Une orientation audacieuse sans r\u00e9elle traction br\u00fble rapidement la confiance et le moral des troupes. Exigez des r\u00e9sultats, pas des gros titres. <\/p>\n

L’int\u00e9gration efficace de l’IA n\u00e9cessite une compr\u00e9hension contextuelle de la part des responsables de l’ing\u00e9nierie<\/h2>\n

Soyons clairs : ce qui fonctionne dans une organisation peut ne rien donner dans une autre. L’IA n’est pas pr\u00eate \u00e0 l’emploi \u00e0 grande \u00e9chelle. Votre produit, votre architecture, vos donn\u00e9es, vos utilisateurs, tout cela dicte si l’IA amplifiera les performances ou deviendra un centre de co\u00fbts. C’est pourquoi les responsables de l’ing\u00e9nierie jouent un r\u00f4le si important. Ils connaissent le terrain technique, et ce sont eux qui peuvent dire si l’IA raccourcit les temps de cycle ou introduit des frictions. <\/p>\n

Les chefs d’entreprise s’attendent souvent \u00e0 ce que l’IA se comporte de la m\u00eame mani\u00e8re dans tous les secteurs ou toutes les \u00e9quipes. Ce n’est pas le cas. Une entreprise disposant de donn\u00e9es propres et profond\u00e9ment structur\u00e9es peut faire des miracles avec des mod\u00e8les pr\u00e9dictifs. Une autre, qui manipule encore des donn\u00e9es provenant de multiples silos, aura du mal \u00e0 obtenir des r\u00e9sultats fiables. C’est \u00e0 cause de cette lacune que de nombreux projets pilotes d’IA \u00e9chouent. Les attentes ne correspondent pas \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9 op\u00e9rationnelle. <\/p>\n

Il incombe aux responsables de l’ing\u00e9nierie de mettre en \u00e9vidence les particularit\u00e9s de votre plateforme, la maturit\u00e9 des donn\u00e9es, les limites de l’\u00e9volutivit\u00e9, le temps n\u00e9cessaire au recyclage des mod\u00e8les, la mani\u00e8re dont les nouvelles fonctionnalit\u00e9s influent sur les flux de travail existants. Ces \u00e9l\u00e9ments ne sont pas g\u00e9n\u00e9ralisables. Ils sont sp\u00e9cifiques. Et ils doivent \u00eatre examin\u00e9s avant qu’un investissement majeur dans l’IA ne soit approuv\u00e9. <\/p>\n

Les points de rep\u00e8re sont utiles \u00e0 cet \u00e9gard. Examinez ce qui a fonctionn\u00e9 dans des entreprises dot\u00e9es de syst\u00e8mes similaires, et pas seulement les grands titres de l’actualit\u00e9. Tirez les le\u00e7ons de ce qui a \u00e9chou\u00e9, et pourquoi. Utilisez ces mod\u00e8les pour orienter les priorit\u00e9s et reprendre le contr\u00f4le de la feuille de route, au lieu de laisser les r\u00e9cits externes guider les d\u00e9cisions internes. <\/p>\n

Le moyen le plus rapide de faire d\u00e9railler l’adoption de l’IA est de copier ce qui a fonctionn\u00e9 ailleurs sans en v\u00e9rifier l’ad\u00e9quation. La capacit\u00e9 de votre \u00e9quipe \u00e0 \u00e9valuer la faisabilit\u00e9, l’\u00e9tat de pr\u00e9paration et l’impact est essentielle. Les dirigeants doivent s’appuyer sur cette expertise sans externaliser la responsabilit\u00e9 de la prise de d\u00e9cision. La compr\u00e9hension du contexte n’est pas facultative. C’est une question d’intelligence op\u00e9rationnelle. <\/p>\n

Les investissements dans l’IA doivent privil\u00e9gier l’innovation cibl\u00e9e plut\u00f4t que l’ampleur.<\/h2>\n

La plupart des entreprises n’\u00e9chouent pas parce qu’elles manquent d’id\u00e9es. Elles \u00e9chouent parce qu’elles en recherchent trop. Il en va de m\u00eame pour l’IA. Les \u00e9quipes inondent les feuilles de route de concepts d’IA : assistants, chatbots, recommandations, couches de visibilit\u00e9, mais seules quelques-unes d’entre elles apportent r\u00e9ellement de la valeur. Les autres drainent l’attention, consomment des ressources et encombrent les \u00e9quipes avec des fonctionnalit\u00e9s \u00e0 moiti\u00e9 termin\u00e9es. <\/p>\n

C’est pourquoi une ex\u00e9cution cibl\u00e9e est importante. Vous devez identifier les projets qui compl\u00e8tent vos forces actuelles et apportent des am\u00e9liorations mesurables. L’innovation ne d\u00e9pend pas du nombre d’initiatives que vous lancez, mais du nombre d’initiatives utiles que vous menez \u00e0 bien. <\/p>\n

C’est l\u00e0 que la discipline est importante. La direction doit imposer la clart\u00e9. Il n’est pas n\u00e9cessaire d’explorer toutes les id\u00e9es, ni d’adopter tous les outils. Votre produit ne devient pas plus intelligent simplement parce que le backend utilise un mod\u00e8le de transformateur. Il devient meilleur si l’utilisateur peut obtenir ce dont il a besoin plus rapidement et avec moins d’erreurs. Donnez la priorit\u00e9 \u00e0 ce qui permet d’atteindre cet objectif. <\/p>\n

Les entreprises intelligentes savent quand s’arr\u00eater, et pas seulement quand commencer. La concentration cr\u00e9e une dynamique. L’\u00e9tendue vous disperse. <\/p>\n

En tant que dirigeant de la suite C, votre processus d’approbation est un tableau de bord. Chaque nouveau concept d’IA explor\u00e9 par votre \u00e9quipe doit \u00eatre compar\u00e9 aux co\u00fbts connus, \u00e0 l’impact sur les utilisateurs et \u00e0 la dette technique. Dire \u00ab non \u00bb aux bonnes id\u00e9es n’est pas un rejet de l’innovation, c’est le processus de filtrage du bruit des efforts \u00e0 haut rendement. Si le projet ne fait pas progresser un indicateur cl\u00e9 de performance, il n’est pas viable. <\/p>\n

L’IA peut favoriser l’am\u00e9lioration des produits et l’efficacit\u00e9 lorsqu’elle est appliqu\u00e9e de mani\u00e8re tactique.<\/h2>\n

Il existe un principe simple \u00e0 suivre si vous voulez obtenir des r\u00e9sultats : appliquez l’IA l\u00e0 o\u00f9 le probl\u00e8me est d\u00e9j\u00e0 bien compris et o\u00f9 l’impact est imm\u00e9diat. Ne l’utilisez pas pour repenser l’ensemble de la plateforme ou pour atteindre des objectifs d’automatisation sp\u00e9culatifs. Utilisez-la pour r\u00e9duire le temps consacr\u00e9 \u00e0 ce que votre \u00e9quipe fait d\u00e9j\u00e0, c’est-\u00e0-dire les t\u00e2ches r\u00e9p\u00e9titives, frustrantes ou co\u00fbteuses \u00e0 mettre \u00e0 l’\u00e9chelle. C’est l\u00e0 que se trouvent les b\u00e9n\u00e9fices. <\/p>\n

Le d\u00e9ploiement d’une IA qui compl\u00e8te vos outils existants plut\u00f4t que de les concurrencer augmente l’adoption. Vos utilisateurs ne rejetteront pas ce qui s’int\u00e8gre naturellement dans leur processus. Et vos ing\u00e9nieurs ne se battront pas contre une configuration qui n’est pas \u00e9volutive. C’est ce type de d\u00e9ploiement tactique, fond\u00e9, clair et align\u00e9 sur l’utilisateur, qui fait passer l’IA du statut de mot \u00e0 la mode \u00e0 celui d’outil efficace pour l’entreprise. <\/p>\n

L’IA n’a pas besoin d’\u00eatre perturbatrice pour \u00eatre utile. Elle doit \u00eatre utile. <\/p>\n

Pour les dirigeants, l’objectif n’est pas d’impressionner avec des d\u00e9ploiements d’IA. L’objectif est d’accro\u00eetre l’efficacit\u00e9 op\u00e9rationnelle et la satisfaction des utilisateurs finaux de mani\u00e8re mesurable. Cela signifie qu’il faut r\u00e9sister \u00e0 la pression de mettre en \u0153uvre de vastes programmes d’IA abstraits et doubler d’efforts dans les domaines o\u00f9 les r\u00e9sultats sont modestes, l’automatisation de haute qualit\u00e9<\/strong><\/a> modeste et de qualit\u00e9 permet d’obtenir des gains cumul\u00e9s. La mise en \u0153uvre tactique ne signifie pas qu’il faille penser petit. Il s’agit de fournir une valeur rapide et visible qui permet \u00e0 vos \u00e9quipes de rester align\u00e9es et confiantes dans leur direction. <\/p>\n

R\u00e9flexions finales<\/h2>\n

L’IA n’est pas l’objectif, c’est un levier. Elle ne remplace pas la strat\u00e9gie, elle la soutient. Les entreprises qui obtiennent de r\u00e9els r\u00e9sultats ne sont pas celles qui sont \u00e0 l’aff\u00fbt de la moindre perc\u00e9e. Ce sont celles qui restent concentr\u00e9es, qui appliquent l’IA \u00e0 des probl\u00e8mes clairs et qui alignent chaque investissement sur l’impact commercial r\u00e9el. <\/p>\n

En tant que dirigeant, vos d\u00e9cisions d\u00e9terminent le rythme et la direction. Aller vite n’a d’importance que si vous allez dans la bonne direction. Cela signifie que vous devez r\u00e9sister au battage m\u00e9diatique, fonder votre feuille de route sur des donn\u00e9es, \u00e9couter vos \u00e9quipes d’ing\u00e9nieurs et observer les difficult\u00e9s de vos utilisateurs, et non les cris du march\u00e9. <\/p>\n

Le paysage ne cessera de changer. Les outils ne cesseront d’\u00e9voluer. Ce qui reste constant, c’est la valeur d’une pens\u00e9e claire et d’une ex\u00e9cution cibl\u00e9e. Si vous consid\u00e9rez l’IA comme un acc\u00e9l\u00e9rateur de ce qui fait d\u00e9j\u00e0 la force de votre entreprise, elle fonctionnera pour vous. Si vous la poursuivez pour faire les gros titres ou parce que d’autres la pratiquent, ce ne sera pas le cas. <\/p>\n

Diriger avec intention. Construisez pour les probl\u00e8mes qui comptent. Laissez l’IA gagner sa place. <\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

L’IA fonctionne lorsqu’elle r\u00e9sout des probl\u00e8mes r\u00e9els, et non lorsqu’elle r\u00e9pond \u00e0 des tendances. La plupart des projets \u00e9chouent parce qu’ils recherchent l’\u00e9chelle sans but. Les leaders qui gagnent utilisent l’IA pour r\u00e9duire les frictions, les gaspillages et se concentrer sur des r\u00e9sultats tangibles. C’est la pr\u00e9cision, et non l’urgence, qui fait la diff\u00e9rence. <\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_yoast_wpseo_metadesc":"L'IA doit r\u00e9soudre des probl\u00e8mes r\u00e9els, et non se contenter de faire du battage m\u00e9diatique. 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