{"id":31966,"date":"2025-04-01T09:42:31","date_gmt":"2025-04-01T08:42:31","guid":{"rendered":"https:\/\/www.okoone.com\/spark\/non-classifiee\/pourquoi-lembauche-dun-potentiel-est-plus-importante-que-lembauche-de-competences-parfaites\/"},"modified":"2025-04-02T05:12:36","modified_gmt":"2025-04-02T04:12:36","slug":"pourquoi-lembauche-dun-potentiel-est-plus-importante-que-lembauche-de-competences-parfaites","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.okoone.com\/fr\/spark\/leadership-et-management\/pourquoi-lembauche-dun-potentiel-est-plus-importante-que-lembauche-de-competences-parfaites\/","title":{"rendered":"Pourquoi l’embauche d’un potentiel est plus importante que l’embauche de comp\u00e9tences parfaites ?"},"content":{"rendered":"

Embaucher en fonction du potentiel am\u00e9liore les performances de la main-d’\u0153uvre<\/h2>\n

Dans des secteurs qui \u00e9voluent rapidement, s’appuyer sur des m\u00e9thodes de recrutement traditionnelles est un moyen rapide de perdre. Embaucher des personnes simplement parce qu’elles cochent toutes les cases de comp\u00e9tences aujourd’hui ne vous pr\u00e9pare pas \u00e0 ce dont vous aurez besoin demain. C’est pourquoi le recrutement bas\u00e9 sur le potentiel, ce que Gartner appelle la \u00ab\u00a0promesse\u00a0\u00bb, gagne du terrain. Un candidat dot\u00e9 d’un bon \u00e9tat d’esprit et d’une bonne capacit\u00e9 d’apprentissage sera plus performant qu’une personne embauch\u00e9e sur la base d’une case \u00e0 cocher lorsque le paysage \u00e9voluera. Et c’est toujours le cas. <\/p>\n

Pensez-y : vous vous implantez sur de nouveaux march\u00e9s, vous adoptez de nouvelles technologies, vous devez faire face \u00e0 de nouvelles r\u00e9glementations. S’appuyer uniquement sur des talents parfaitement qualifi\u00e9s pour le pr\u00e9sent est d\u00e9j\u00e0 un handicap. Selon une \u00e9tude r\u00e9alis\u00e9e par Gartner en mars 2024, les candidats s\u00e9lectionn\u00e9s pour leur potentiel ont 1,9 fois plus de chances d’\u00eatre efficaces que ceux qui sont recrut\u00e9s uniquement pour leurs comp\u00e9tences actuelles. <\/p>\n

Gartner d\u00e9finit la \u00ab\u00a0promesse\u00a0\u00bb comme la combinaison d’un socle de comp\u00e9tences minimales et de la volont\u00e9 et de la capacit\u00e9 d’apprendre ce qui va suivre. Cela attire les personnes qui sont adaptables par nature et qui ne se figent pas lorsque les choses \u00e9voluent rapidement. Elle permet \u00e9galement \u00e0 l’entreprise de d\u00e9velopper des comp\u00e9tences en interne au lieu de payer une prime pour des talents difficiles \u00e0 trouver. Le r\u00e9sultat est une main-d’\u0153uvre qui \u00e9volue avec les besoins de votre entreprise, et non pas contre eux. <\/p>\n

Meaghan Kelly, directrice de la pratique RH de Gartner, l’a dit simplement. \u00ab\u00a0De nombreuses organisations transforment leurs capacit\u00e9s si rapidement qu’elles ne peuvent pas acqu\u00e9rir toutes les comp\u00e9tences dont elles ont besoin, car les talents n’existent pas ou sont trop chers. Telle est la situation. La solution consiste \u00e0 d\u00e9placer votre objectif de recrutement de ce qu’une personne sait maintenant \u00e0 ce qu’elle peut devenir. <\/p>\n

L’embauche bas\u00e9e sur le potentiel modifie \u00e9galement la fa\u00e7on dont les gens s’engagent dans votre entreprise. Les employ\u00e9s se sentent en confiance. Cela favorise les performances et la loyaut\u00e9. Cela cr\u00e9e \u00e9galement une culture de l’apprentissage. En adoptant cet \u00e9tat d’esprit, vous \u00e9liminez les obstacles et restez en t\u00eate de la concurrence. <\/p>\n

Pour les dirigeants d’entreprises \u00e0 forte croissance ou en constante \u00e9volution, le mod\u00e8le est clair : recruter pour la croissance, pas pour l’ad\u00e9quation. Vous n’avez pas besoin de pr\u00e9dire l’avenir si vos collaborateurs sont pr\u00eats \u00e0 le construire. <\/p>\n

Les pratiques de recrutement interne limitent souvent la mobilit\u00e9 des talents<\/h2>\n

Dans de nombreuses entreprises, il y a un d\u00e9calage. Les dirigeants parlent d’agilit\u00e9 et d’adaptabilit\u00e9, mais le recrutement interne se fait toujours au ralenti. Les managers veulent des candidats qui ont d\u00e9j\u00e0 coch\u00e9 toutes les cases, toutes les comp\u00e9tences, toutes les exigences. C’est un goulot d’\u00e9tranglement. Il r\u00e9duit le vivier de talents internes \u00e0 presque rien et emp\u00eache les personnes \u00e0 fort potentiel de progresser. Ce n’est pas un syst\u00e8me con\u00e7u pour la rapidit\u00e9 ou la r\u00e9silience. Il est peu enclin \u00e0 prendre des risques, ce qui ralentit tout. <\/p>\n

Les donn\u00e9es de Gartner le confirment. Plus de la moiti\u00e9 des cadres, soit 51 %, demandent encore aux recruteurs de se concentrer uniquement sur les personnes qui correspondent parfaitement \u00e0 toutes les comp\u00e9tences \u00e9num\u00e9r\u00e9es lorsqu’ils recrutent \u00e0 l’int\u00e9rieur de l’entreprise. Il s’agit d’employ\u00e9s qui font d\u00e9j\u00e0 partie du syst\u00e8me et qui ont souvent de bons ant\u00e9c\u00e9dents. Mais s’il leur manque une comp\u00e9tence, ils sont n\u00e9glig\u00e9s. C’est inefficace. <\/p>\n

Si votre entreprise est en croissance ou en \u00e9volution, cette approche ne fonctionnera pas. Les talents doivent \u00e9voluer rapidement pour r\u00e9pondre \u00e0 la demande. Garder des postes ouverts en attendant qu’une personne dispose d’un ensemble complet de comp\u00e9tences est un frein op\u00e9rationnel. En donnant la priorit\u00e9 aux listes de comp\u00e9tences compl\u00e8tes plut\u00f4t qu’au potentiel, les entreprises passent \u00e0 c\u00f4t\u00e9 d’apprenants rapides, de penseurs adaptatifs et de collaborateurs en pleine ascension d\u00e9j\u00e0 int\u00e9gr\u00e9s dans l’organisation. <\/p>\n

Cet \u00e9tat d’esprit affecte \u00e9galement votre culture d’embauche<\/strong><\/a>. Lorsque les employ\u00e9s constatent qu’il n’y a pas de voie d’acc\u00e8s s’ils ne sont pas d\u00e9j\u00e0 compl\u00e8tement form\u00e9s, la motivation et la loyaut\u00e9 diminuent. En revanche, lorsque la mobilit\u00e9 interne est fond\u00e9e sur le potentiel, les personnes se d\u00e9passent, acqui\u00e8rent de nouvelles capacit\u00e9s et restent plus longtemps. Cela cr\u00e9e de la valeur dans l’ensemble de votre entreprise. <\/p>\n

Les dirigeants doivent modifier leurs attentes. Cessez d’insister sur des CV qui correspondent \u00e0 une liste de contr\u00f4le h\u00e9rit\u00e9e du pass\u00e9. Commencez \u00e0 travailler avec vos \u00e9quipes de RH et de talents pour d\u00e9finir des crit\u00e8res r\u00e9alistes et ax\u00e9s sur la croissance. Formez les responsables du recrutement \u00e0 reconna\u00eetre le potentiel plut\u00f4t que les lacunes. Si vous ne le faites pas, vous risquez de stagner alors que vos concurrents \u00e9voluent. <\/p>\n

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Le recrutement interne doit servir vos objectifs strat\u00e9giques. Si le pipeline interne est bloqu\u00e9 par la politique, c’est le processus qui pose probl\u00e8me. <\/p>\n<\/blockquote>\n

Les syst\u00e8mes de gestion des talents existants sont d\u00e9pass\u00e9s par l’\u00e9volution des besoins en comp\u00e9tences<\/h2>\n

La plupart des entreprises g\u00e8rent encore les ressources humaines comme si elles \u00e9taient en 2010. La technologie, les march\u00e9s, le comportement des clients, tout cela \u00e9volue rapidement. Mais les syst\u00e8mes de main-d’\u0153uvre ? Ils sont encore lents. Les structures et les mod\u00e8les de d\u00e9veloppement des talents n’ont pas \u00e9t\u00e9 con\u00e7us pour ce rythme. R\u00e9sultat ? Une inad\u00e9quation entre les comp\u00e9tences dont votre entreprise a besoin et ce que votre personnel est en mesure de fournir. Il s’agit d’un probl\u00e8me croissant que la plupart des dirigeants sous-estiment. <\/p>\n

Gartner a interrog\u00e9 190 responsables des ressources humaines. 48 % d’entre eux ont admis que la demande de nouvelles comp\u00e9tences \u00e9volue plus rapidement que leurs processus actuels ne peuvent le faire. Pr\u00e8s de la moiti\u00e9 des responsables des talents en entreprise d\u00e9clarent que le syst\u00e8me n’est plus adapt\u00e9 au rythme du changement. Dans le m\u00eame temps, seuls 28 % des 3 200 salari\u00e9s interrog\u00e9s d\u00e9clarent que leur employeur accorde une priorit\u00e9 au d\u00e9veloppement du potentiel interne. Cet \u00e9cart est important. Il signifie que la plupart des gens ne voient pas de raison d’\u00e9voluer au sein de l’entreprise, et que la plupart des dirigeants ne savent pas comment y rem\u00e9dier. <\/p>\n

Les organisations s’orientent vers des mod\u00e8les ax\u00e9s sur les donn\u00e9es et le num\u00e9rique. Cela n\u00e9cessite de nouvelles comp\u00e9tences : pens\u00e9e syst\u00e9mique, r\u00e9solution flexible des probl\u00e8mes, ma\u00eetrise des technologies. Ces comp\u00e9tences ne peuvent pas toujours \u00eatre achet\u00e9es sur \u00e9tag\u00e8re. La raret\u00e9 des comp\u00e9tences est r\u00e9elle, tout comme la prime que vous paierez en essayant de les acqu\u00e9rir \u00e0 l’ancienne. Si vous n’identifiez pas activement et n’acc\u00e9l\u00e9rez pas l’apprentissage interne, vous \u00eates d\u00e9j\u00e0 \u00e0 la tra\u00eene. <\/p>\n

C’est plus important que les RH. Il s’agit d’un risque op\u00e9rationnel. Si votre main-d’\u0153uvre ne peut pas suivre, vous manquez des opportunit\u00e9s de croissance. Vous retardez les \u00e9ch\u00e9ances des produits. Vous \u00e9puisez les personnes les plus performantes. \u00c0 grande \u00e9chelle, vous vous heurterez \u00e0 de r\u00e9elles contraintes d’ex\u00e9cution. Pour combler ce d\u00e9ficit de comp\u00e9tences, il faut un changement d’\u00e9tat d’esprit au sommet de la hi\u00e9rarchie – passer du recrutement de comp\u00e9tences au d\u00e9veloppement de promesses. Les dirigeants doivent aligner la vision, les ressources et la vitesse d’ex\u00e9cution. <\/p>\n

Si vous voulez \u00eatre comp\u00e9titif, ne laissez pas votre strat\u00e9gie en mati\u00e8re de main-d’\u0153uvre suivre votre mod\u00e8le d’entreprise. Construisez des syst\u00e8mes de gestion des talents qui \u00e9voluent \u00e0 la vitesse dont vous avez besoin aujourd’hui, et non \u00e0 la vitesse dont vous aviez besoin il y a quelques ann\u00e9es. <\/p>\n

Les r\u00e9seaux de soutien structur\u00e9s amplifient le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences des personnes embauch\u00e9es sur la base de promesses<\/h2>\n

Embaucher des personnes pour leur potentiel ne fonctionne que si votre organisation sait comment les soutenir. Vous ne pouvez pas attendre des managers qu’ils portent toute la charge. La plupart d’entre eux sont d\u00e9j\u00e0 tr\u00e8s sollicit\u00e9s. L’id\u00e9e selon laquelle le coaching individuel peut \u00e0 lui seul permettre de progresser est d\u00e9pass\u00e9e et inefficace. Ce qui fonctionne aujourd’hui, c’est le partage des responsabilit\u00e9s, la mise en place de r\u00e9seaux de soutien impliquant les \u00e9quipes d’apprentissage et de d\u00e9veloppement, la gestion des talents, les experts en la mati\u00e8re et le manager de l’employ\u00e9. <\/p>\n

Les recherches de Gartner montrent que l’utilisation d’un r\u00e9seau de d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences au lieu d’un mod\u00e8le de soutien individuel peut doubler l’impact sur la pr\u00e9paration des comp\u00e9tences. L’approche est syst\u00e9matis\u00e9e, interfonctionnelle et \u00e9volutive. Elle cr\u00e9e une dynamique en r\u00e9partissant les responsabilit\u00e9s, en donnant \u00e0 l’employ\u00e9 l’acc\u00e8s \u00e0 davantage de points d’expertise et de retour d’information, et pas seulement \u00e0 l’opinion de l’encadrement. <\/p>\n

Plus votre entreprise \u00e9volue rapidement, plus cela devient pertinent. Lorsque vous demandez \u00e0 quelqu’un d’\u00e9voluer vers un r\u00f4le pour lequel il n’a pas \u00e9t\u00e9 recrut\u00e9 au d\u00e9part, il ne peut le faire de mani\u00e8re isol\u00e9e. Sans renforcement structur\u00e9, la plupart des gens n’atteindront pas leur potentiel. Mais avec la bonne configuration, ils sont plus rapidement op\u00e9rationnels et ce qu’ils apprennent reste grav\u00e9 dans leur m\u00e9moire. <\/p>\n

Pour les cadres, l’avantage est la rapidit\u00e9 et la r\u00e9silience. Vous r\u00e9duisez votre d\u00e9pendance \u00e0 l’\u00e9gard du recrutement externe et le d\u00e9lai de productivit\u00e9 des mutations internes. Vous prot\u00e9gez \u00e9galement l’entreprise contre la rotation des dirigeants. Si un manager part, le reste du r\u00e9seau continue \u00e0 soutenir le d\u00e9veloppement de l’employ\u00e9. <\/p>\n

Ce mod\u00e8le n\u00e9cessite l’adh\u00e9sion de plusieurs d\u00e9partements. Les dirigeants doivent consid\u00e9rer le renforcement des capacit\u00e9s comme une fonction essentielle de l’entreprise, et non comme une option suppl\u00e9mentaire. Un d\u00e9veloppement d\u00e9connect\u00e9 conduit \u00e0 un d\u00e9salignement. Une approche en r\u00e9seau permet d’int\u00e9grer la croissance aux besoins de l’entreprise en temps r\u00e9el. Si vous voulez vraiment construire pour l’avenir, c’est l’infrastructure qu’il vous faut pour le concr\u00e9tiser. <\/p>\n

Les d\u00e9ficits de comp\u00e9tences non combl\u00e9s diminuent la productivit\u00e9<\/h2>\n

Les d\u00e9ficits de comp\u00e9tences<\/strong> <\/a>co\u00fbtent cher. Lorsque vos \u00e9quipes ne disposent pas des capacit\u00e9s dont elles ont besoin, la production est ralentie, les d\u00e9cisions sont bloqu\u00e9es et la qualit\u00e9 d’ex\u00e9cution diminue. Les pertes commerciales sont mesurables lorsque les personnes ne sont pas correctement \u00e9quip\u00e9es pour effectuer des t\u00e2ches qui sont d\u00e9sormais au c\u0153ur de la plupart des op\u00e9rations, en particulier dans des domaines tels que l’analyse des donn\u00e9es, l’automatisation et les pr\u00e9visions. <\/p>\n

Un rapport r\u00e9cent de Multiverse estime que les lacunes en mati\u00e8re de comp\u00e9tences num\u00e9riques et analytiques essentielles co\u00fbtent aux employeurs jusqu’\u00e0 un mois de productivit\u00e9 par an. Cela repr\u00e9sente en moyenne un mois complet perdu par employ\u00e9. Et le co\u00fbt augmente rapidement lorsque vous multipliez ce chiffre par les \u00e9quipes, les d\u00e9partements et les op\u00e9rations mondiales. Il s’agit d’une perte silencieuse qui se traduit par des retards dans la production des documents, des opportunit\u00e9s manqu\u00e9es et des lacunes op\u00e9rationnelles, mais qui n’est pas toujours imm\u00e9diatement signal\u00e9e sur un tableau de bord. <\/p>\n

Toutes les entreprises s\u00e9rieuses sont de plus en plus ax\u00e9es sur la technologie. Cette \u00e9volution est source de complexit\u00e9, mais aussi d’\u00e9normes opportunit\u00e9s, si vos collaborateurs sont pr\u00eats. Le probl\u00e8me est que la plupart des programmes de d\u00e9veloppement ne sont pas con\u00e7us pour la rapidit\u00e9 ou l’alignement sur l’entreprise. Les entreprises attendent trop longtemps avant de former leur personnel ou lancent des initiatives de d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences sans structure ni pertinence. Ces deux approches sont vou\u00e9es \u00e0 l’\u00e9chec. <\/p>\n

La solution est la rapidit\u00e9, la pr\u00e9cision et la responsabilit\u00e9. Vous formez avec intention, en vous concentrant sur les capacit\u00e9s en demande qui soutiennent directement les objectifs de l’entreprise. Vous suivez les r\u00e9sultats. Vous ne surinvestissez pas dans des outils que les employ\u00e9s n’utilisent pas. Si la comp\u00e9tence est performante, vous la d\u00e9veloppez. Dans le cas contraire, vous l’abandonnez progressivement. C’est ainsi que vous comblerez l’\u00e9cart et r\u00e9cup\u00e9rerez la marge de productivit\u00e9 que vous \u00eates en train de perdre. <\/p>\n

Les \u00e9quipes dirigeantes doivent s’approprier directement ce d\u00e9fi. Lorsque votre personnel ne dispose pas des comp\u00e9tences ad\u00e9quates, l’entreprise est moins performante, quelle que soit la strat\u00e9gie. La pr\u00e9paration des talents doit \u00eatre trait\u00e9e avec la m\u00eame urgence et la m\u00eame intensit\u00e9 que les \u00e9ch\u00e9ances en mati\u00e8re de revenus ou de produits. C’est ce que les entreprises les plus performantes ont d\u00e9j\u00e0 compris. <\/p>\n

Une vision strat\u00e9gique, une direction responsabilis\u00e9e et un budget ad\u00e9quat sont essentiels.<\/h2>\n

La transition vers un mod\u00e8le de recrutement ax\u00e9 sur les comp\u00e9tences ne se limite pas \u00e0 modifier les descriptions de poste. Cela n\u00e9cessite un changement dans la fa\u00e7on de penser des dirigeants, dans la fa\u00e7on dont les budgets sont allou\u00e9s et dans la fa\u00e7on dont le succ\u00e8s est mesur\u00e9. Sans l’engagement de la direction, le mod\u00e8le n’\u00e9volue pas. Il reste bloqu\u00e9 en mode pilote, bon en th\u00e9orie, faible en ex\u00e9cution. <\/p>\n

Le recrutement ax\u00e9 sur les comp\u00e9tences se concentre sur ce que les gens peuvent faire, et non sur l’endroit o\u00f9 ils sont all\u00e9s \u00e0 l’\u00e9cole ou sur le titre qu’ils occupaient auparavant. Cela signifie que les entreprises doivent d\u00e9finir les capacit\u00e9s r\u00e9elles requises pour les postes et mettre en place des syst\u00e8mes pour trouver, d\u00e9velopper et d\u00e9ployer les talents en fonction de ces capacit\u00e9s. Mais la cr\u00e9ation de ce type de syst\u00e8me n\u00e9cessite la clart\u00e9 des dirigeants. Il faut une vision strat\u00e9gique claire, soutenue par une infrastructure et un financement permettant de l’ex\u00e9cuter \u00e0 grande \u00e9chelle. <\/p>\n

Cisco montre \u00e0 quoi cela ressemble quand c’est bien fait. Selon une \u00e9tude de cas r\u00e9alis\u00e9e par OneTen, Cisco a adopt\u00e9 le mod\u00e8le \u00ab\u00a0skills-first\u00a0\u00bb pour d\u00e9velopper son vivier de talents. Le r\u00e9sultat est un taux de r\u00e9tention de 96 % parmi les personnes recrut\u00e9es gr\u00e2ce \u00e0 cette approche. Un tel taux de r\u00e9tention n’est pas le fruit du hasard. Il refl\u00e8te un alignement clair entre la strat\u00e9gie de recrutement, la culture et les objectifs \u00e0 long terme de l’entreprise. <\/p>\n

Lorsque les entreprises s’orientent vers le recrutement en fonction des comp\u00e9tences et des promesses, elles ouvrent l’acc\u00e8s \u00e0 des talents jusqu’alors n\u00e9glig\u00e9s. Cela permet \u00e9galement d’acc\u00e9l\u00e9rer la lutte contre les p\u00e9nuries de talents, de renforcer l’int\u00e9gration et de pourvoir des postes sans les co\u00fbts excessifs li\u00e9s \u00e0 l’embauche fond\u00e9e sur les titres de comp\u00e9tences. Mais vous n’obtiendrez pas ces r\u00e9sultats en g\u00e9rant des programmes isol\u00e9s. L’ensemble de l’organisation, de l’acquisition des talents au L&D en passant par la direction de l’unit\u00e9 op\u00e9rationnelle, doit fonctionner \u00e0 partir du m\u00eame manuel. <\/p>\n

Pour les dirigeants, le message est simple : traitez votre cadre de recrutement comme un atout strat\u00e9gique. Investissez-y avec la m\u00eame discipline que pour la croissance des produits ou des revenus. Lorsqu’elle est bien men\u00e9e, l’embauche ax\u00e9e sur les comp\u00e9tences permet de combler les lacunes en mati\u00e8re de main-d’\u0153uvre et de cr\u00e9er une entreprise plus forte et mieux pr\u00e9par\u00e9e pour l’avenir. <\/p>\n

Principaux enseignements pour les dirigeants<\/h2>\n
    \n
  • Recrutez en fonction du potentiel, et pas seulement des comp\u00e9tences :<\/strong> Les candidats recrut\u00e9s sur la base de leur volont\u00e9 et de leur capacit\u00e9 \u00e0 apprendre (promesse) ont 1,9 fois plus de chances d’\u00eatre performants. Les dirigeants devraient donner la priorit\u00e9 au potentiel pour pr\u00e9parer les talents \u00e0 l’\u00e9volution rapide de la demande. <\/li>\n
  • D\u00e9bloquez la mobilit\u00e9 interne en repensant les exigences rigides :<\/strong> 51% des managers ne prennent en compte que les recrutements internes qui r\u00e9pondent \u00e0 toutes les comp\u00e9tences \u00e9num\u00e9r\u00e9es, ce qui r\u00e9duit le vivier de talents. Les dirigeants devraient encourager la flexibilit\u00e9 dans le recrutement interne afin d’acc\u00e9l\u00e9rer la croissance et de r\u00e9duire les frictions li\u00e9es \u00e0 l’embauche. <\/li>\n
  • Alignez les syst\u00e8mes de gestion des talents sur le rythme de l’\u00e9volution de l’entreprise :<\/strong> 48% des responsables RH d\u00e9clarent que les syst\u00e8mes actuels ne peuvent pas suivre l’\u00e9volution des besoins en comp\u00e9tences, alors que seulement 28% des employ\u00e9s consid\u00e8rent que leur entreprise investit dans leur potentiel. Les dirigeants doivent moderniser les processus de gestion des talents pour rester comp\u00e9titifs. <\/li>\n
  • D\u00e9veloppez vos comp\u00e9tences \u00e0 grande \u00e9chelle gr\u00e2ce \u00e0 des r\u00e9seaux de collaboration :<\/strong> Les r\u00e9seaux d’apprentissage fond\u00e9s sur les comp\u00e9tences – qui rassemblent les cadres, les responsables de la formation et du d\u00e9veloppement et les PME – doublent l’impact sur l’\u00e9tat de pr\u00e9paration des employ\u00e9s par rapport \u00e0 un soutien individuel. Les d\u00e9cideurs devraient passer d’un coaching isol\u00e9 \u00e0 un perfectionnement structur\u00e9 et interfonctionnel. <\/li>\n
  • Combler les lacunes en mati\u00e8re de comp\u00e9tences pour r\u00e9cup\u00e9rer la productivit\u00e9 perdue :<\/strong> Les r\u00f4les non pourvus ou mal align\u00e9s co\u00fbtent aux entreprises jusqu’\u00e0 un mois de productivit\u00e9 par an, en particulier dans les domaines des donn\u00e9es et de l’automatisation. Les dirigeants doivent donner la priorit\u00e9 \u00e0 des formations cibl\u00e9es et \u00e0 des strat\u00e9gies d’embauche souples pour r\u00e9duire le ralentissement des op\u00e9rations. <\/li>\n
  • Soutenez l’embauche de comp\u00e9tences d’abord par une strat\u00e9gie, un leadership et un financement :<\/strong> Cisco a enregistr\u00e9 un taux de r\u00e9tention de 96 % parmi les personnes recrut\u00e9es pour leurs comp\u00e9tences en alignant le recrutement sur une vision et un budget \u00e0 long terme. Les dirigeants devraient consid\u00e9rer l’infrastructure de recrutement comme un atout strat\u00e9gique essentiel, et non comme une solution tactique. <\/li>\n<\/ul>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Le recrutement sur la base du potentiel, \u00e9tay\u00e9 par des donn\u00e9es, est plus performant que la chasse aux CV parfaits. Un recrutement interne rigide vous ralentit. Les lacunes en mati\u00e8re de comp\u00e9tences r\u00e9duisent la production. Les entreprises les plus performantes y rem\u00e9dient gr\u00e2ce \u00e0 des syst\u00e8mes de soutien strat\u00e9giques, \u00e0 un apprentissage interfonctionnel et \u00e0 un recrutement \u00e0 grande \u00e9chelle ax\u00e9 sur les comp\u00e9tences. <\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_yoast_wpseo_metadesc":"Le recrutement en fonction du potentiel stimule les performances, lib\u00e8re les talents internes et comble les lacunes co\u00fbteuses en mati\u00e8re de comp\u00e9tences gr\u00e2ce \u00e0 des syst\u00e8mes strat\u00e9giques et \u00e9volutifs.","footnotes":""},"categories":[178],"tags":[],"class_list":["post-31966","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-leadership-et-management"],"acf":{"automation_content_extra":"","automation_fr_post_title":""},"yoast_head":"\nPourquoi l'embauche d'un potentiel est plus importante que l'embauche de comp\u00e9tences parfaites ? 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