{"id":24314,"date":"2024-12-17T03:44:27","date_gmt":"2024-12-17T02:44:27","guid":{"rendered":"https:\/\/www.okoone.com\/spark\/non-classifiee\/pourquoi-le-marketing-perd-il-sa-place-a-la-table-de-la-strategie\/"},"modified":"2024-12-17T09:49:59","modified_gmt":"2024-12-17T08:49:59","slug":"pourquoi-le-marketing-perd-il-sa-place-a-la-table-de-la-strategie","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.okoone.com\/fr\/spark\/marketing-et-croissance-digitale\/pourquoi-le-marketing-perd-il-sa-place-a-la-table-de-la-strategie\/","title":{"rendered":"Pourquoi le marketing perd-il sa place \u00e0 la table de la strat\u00e9gie ?"},"content":{"rendered":"<div class=\"fusion-fullwidth fullwidth-box fusion-builder-row-1 fusion-flex-container has-pattern-background has-mask-background nonhundred-percent-fullwidth non-hundred-percent-height-scrolling\" style=\"--awb-border-radius-top-left:0px;--awb-border-radius-top-right:0px;--awb-border-radius-bottom-right:0px;--awb-border-radius-bottom-left:0px;--awb-flex-wrap:wrap;\" ><div class=\"fusion-builder-row fusion-row fusion-flex-align-items-flex-start fusion-flex-content-wrap\" style=\"max-width:1100px;margin-left: calc(-0% \/ 2 );margin-right: calc(-0% \/ 2 );\"><div class=\"fusion-layout-column fusion_builder_column fusion-builder-column-0 fusion_builder_column_1_1 1_1 fusion-flex-column\" style=\"--awb-bg-size:cover;--awb-width-large:100%;--awb-margin-top-large:0px;--awb-spacing-right-large:0%;--awb-margin-bottom-large:20px;--awb-spacing-left-large:0%;--awb-width-medium:100%;--awb-order-medium:0;--awb-spacing-right-medium:0%;--awb-spacing-left-medium:0%;--awb-width-small:100%;--awb-order-small:0;--awb-spacing-right-small:0%;--awb-spacing-left-small:0%;\"><div class=\"fusion-column-wrapper fusion-column-has-shadow fusion-flex-justify-content-flex-start fusion-content-layout-column\"><div class=\"fusion-text fusion-text-1\"><h2 style=\"--fontsize: 54; line-height: 0.96;\"><span style=\"font-weight: 400;\">La diminution du r\u00f4le strat\u00e9gique des OCM<\/span><\/h2>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Ce n&rsquo;est un secret pour personne que de nombreux directeurs marketing (CMO) sont mis \u00e0 l&rsquo;\u00e9cart de la direction de l&rsquo;entreprise, et cette tendance a de s\u00e9rieuses implications pour la croissance \u00e0 long terme des entreprises. Lorsque les CMO sont exclus de la prise de d\u00e9cision au plus haut niveau, ils perdent la possibilit\u00e9 de relier directement leur connaissance approfondie des clients \u00e0 la strat\u00e9gie de l&rsquo;entreprise. C&rsquo;est \u00e0 la fois une perte pour le marketing et une perte pour l&rsquo;ensemble de l&rsquo;organisation.  <\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Les responsables du marketing ont un acc\u00e8s unique aux donn\u00e9es sur le comportement des clients, les tendances et les mouvements de la concurrence. Cette connaissance leur permet de \u00ab\u00a0voir plus loin\u00a0\u00bb et de positionner l&rsquo;entreprise en vue de sa r\u00e9ussite future. Pourtant, trop souvent, ils sont cantonn\u00e9s dans le r\u00f4le de conteurs, loin d&rsquo;\u00eatre consid\u00e9r\u00e9s comme des contributeurs \u00e0 la g\u00e9n\u00e9ration de revenus ou \u00e0 la croissance strat\u00e9gique.  <\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">La fragmentation des quatre P traditionnels &#8211; produit, prix, lieu et promotion &#8211; ne fait qu&rsquo;aggraver le probl\u00e8me. Ces \u00e9l\u00e9ments du marketing, autrefois int\u00e9gr\u00e9s, sont aujourd&rsquo;hui dispers\u00e9s dans diff\u00e9rentes fonctions, ce qui rend plus difficile l&rsquo;exercice de l&rsquo;influence des directeurs marketing. Lorsque les responsables du marketing sont priv\u00e9s de leviers strat\u00e9giques, leur capacit\u00e9 \u00e0 conduire le changement et \u00e0 aligner l&rsquo;entreprise sur l&rsquo;\u00e9volution des demandes du march\u00e9 s&rsquo;en trouve r\u00e9duite.  <\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Voici une statistique \u00e0 laquelle il faut pr\u00eater attention : Selon McKinsey &amp; Company, les PDG qui int\u00e8grent le marketing dans leurs strat\u00e9gies de croissance de base ont deux fois plus de chances d&rsquo;atteindre une croissance annuelle sup\u00e9rieure \u00e0 5 %. Il s&rsquo;agit d&rsquo;un argument assez clair, \u00e9tay\u00e9 par des donn\u00e9es, qui montre \u00e0 quel point le potentiel est gaspill\u00e9 lorsque les CMO sont \u00e9cart\u00e9s des conversations strat\u00e9giques. <\/span><\/p>\n<h2 style=\"--fontsize: 54; line-height: 0.96;\"><span style=\"font-weight: 400;\">3 partenariats interfonctionnels cl\u00e9s pour les CMO<\/span><\/h2>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Un CMO moderne ne peut pas fonctionner en vase clos. Pour r\u00e9ussir, il doit \u00e9tablir des partenariats entre les diff\u00e9rents services afin d&rsquo;aligner les strat\u00e9gies de marketing sur les objectifs plus larges de l&rsquo;entreprise. Voici comment cette collaboration peut avoir un impact :  <\/span><\/p>\n<h3 style=\"--fontsize: 34; line-height: 1.18;\"><span style=\"font-weight: 400;\">1. Collaborer avec les directeurs financiers<\/span><\/h3>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Si vous voulez que le directeur financier soit de votre c\u00f4t\u00e9, parlez-lui un langage qu&rsquo;il comprend : chiffres, r\u00e9sultats et responsabilit\u00e9. Les directeurs marketing excellent dans l&rsquo;art d&rsquo;adapter les messages \u00e0 leur public, et cette comp\u00e9tence est tout aussi utile en interne. En liant les initiatives marketing \u00e0 des r\u00e9sultats financiers mesurables, vous serez en mesure d&rsquo;obtenir l&rsquo;adh\u00e9sion de vos interlocuteurs et de placer le marketing au c\u0153ur de la sant\u00e9 financi\u00e8re de l&rsquo;entreprise.  <\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Par exemple, pr\u00e9sentez des donn\u00e9es qui montrent comment les d\u00e9penses de marketing influencent la croissance du chiffre d&rsquo;affaires ou l&rsquo;acquisition de clients, afin d&rsquo;aider votre voix marketing \u00e0 obtenir une position plus forte dans les discussions strat\u00e9giques. Lorsque les directeurs financiers per\u00e7oivent une valeur concr\u00e8te, ils sont plus enclins \u00e0 soutenir l&rsquo;innovation et l&rsquo;allocation du budget. <\/span><\/p>\n<h3 style=\"--fontsize: 34; line-height: 1.18;\"><span style=\"font-weight: 400;\">2. S&rsquo;engager avec la R&amp;D et la cha\u00eene d&rsquo;approvisionnement<\/span><\/h3>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Le retour d&rsquo;information des clients est une mine d&rsquo;or pour le d\u00e9veloppement de produits et l&rsquo;optimisation des livraisons. En partageant des informations sur le march\u00e9 avec les \u00e9quipes de recherche et d\u00e9veloppement, les responsables marketing peuvent mieux concevoir des produits qui correspondent aux demandes des clients, r\u00e9duisant ainsi l&rsquo;\u00e9cart entre ce que les gens veulent et ce que les entreprises proposent. <\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">La cha\u00eene d&rsquo;approvisionnement b\u00e9n\u00e9ficie \u00e9galement de la compr\u00e9hension des attentes des clients, qu&rsquo;il s&rsquo;agisse d&rsquo;une livraison plus rapide ou de pratiques plus durables. Cette collaboration renforce en fin de compte l&rsquo;orientation client dans l&rsquo;ensemble de l&rsquo;organisation, en veillant \u00e0 ce que chaque service tire dans la m\u00eame direction. <\/span><\/p>\n<h3 style=\"--fontsize: 34; line-height: 1.18;\"><span style=\"font-weight: 400;\">3. Partenariat avec les chefs de file en mati\u00e8re de produits<\/span><\/h3>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Les \u00e9quipes de marketing et de produits sont les deux faces d&rsquo;une m\u00eame pi\u00e8ce. Une boucle de r\u00e9troaction solide entre ces \u00e9quipes permet de s&rsquo;assurer que les produits sont positionn\u00e9s efficacement et commercialis\u00e9s de mani\u00e8re \u00e0 trouver un \u00e9cho aupr\u00e8s du public cible. La coh\u00e9rence de la marque d\u00e9pend fortement de cette collaboration, tout comme la capacit\u00e9 \u00e0 cr\u00e9er une exp\u00e9rience client homog\u00e8ne, de la prise de conscience \u00e0 l&rsquo;achat.  <\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Jim Stengel, ancien directeur g\u00e9n\u00e9ral de Procter &amp; Gamble, a mis en \u00e9vidence la valeur du partenariat interfonctionnel en int\u00e9grant un directeur financier dans son \u00e9quipe de marketing. Cette initiative a permis de lier directement les d\u00e9penses de marketing aux r\u00e9sultats, prouvant ainsi la valeur strat\u00e9gique du marketing et le pla\u00e7ant au premier plan de la planification d&rsquo;entreprise. <\/span><\/p>\n<h2 style=\"--fontsize: 54; line-height: 0.96;\"><span style=\"font-weight: 400;\">Se concentrer sur l&rsquo;arch\u00e9type de l&rsquo;unificateur pour stimuler la croissance<\/span><\/h2>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Tous les CMO ne fonctionnent pas de la m\u00eame mani\u00e8re et l&rsquo;\u00e9tude de McKinsey identifie trois arch\u00e9types : l&rsquo;ami, le solitaire et l&rsquo;unificateur. Concentrons-nous sur celui qui compte le plus : l&rsquo;unificateur. <\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Les unificateurs \u00e9tablissent des relations avec quelques cadres cl\u00e9s et, ce faisant, relient tous les points. Ils int\u00e8grent le marketing dans les strat\u00e9gies de l&rsquo;entreprise, en veillant \u00e0 ce que les informations sur les clients influencent tous les niveaux de d\u00e9cision. Malheureusement, seuls 24 % des directeurs marketing entrent dans cette cat\u00e9gorie. La plupart d&rsquo;entre eux se retrouvent dans les r\u00f4les moins efficaces d&rsquo;ami ou de solitaire, o\u00f9 leur influence est limit\u00e9e et leur potentiel strat\u00e9gique inexploit\u00e9.   <\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Les Unifiers sont proactifs. Ils n&rsquo;attendent pas qu&rsquo;on leur demande. Au contraire, ils prennent l&rsquo;initiative de montrer comment le marketing peut stimuler la croissance et comment ces efforts s&rsquo;alignent sur les objectifs de l&rsquo;organisation&#8230;  <\/span><\/p>\n<h2 style=\"--fontsize: 54; line-height: 0.96;\"><span style=\"font-weight: 400;\">La transparence et la collaboration comme catalyseurs cl\u00e9s de la transformation<\/span><\/h2>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Lorsque Jenny Lewis a pris ses fonctions de CMO de The Knot Worldwide, elle a \u00e9t\u00e9 confront\u00e9e \u00e0 un d\u00e9fi commun : le r\u00f4le du marketing \u00e9tait sous-\u00e9valu\u00e9. Au lieu de s&rsquo;en tenir au statu quo, elle a profit\u00e9 de sa premi\u00e8re r\u00e9union du conseil d&rsquo;administration pour tout mettre sur la table. Mme Lewis a pr\u00e9sent\u00e9 un rapport complet sur l&rsquo;\u00e9tat de l&rsquo;union, qui couvrait les performances en mati\u00e8re d&rsquo;acquisition, les tendances du cycle de vie des clients, la dynamique culturelle et le positionnement concurrentiel.  <\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Elle ne s&rsquo;est pas arr\u00eat\u00e9e l\u00e0. Mme Lewis a d\u00e9fini un plan de transformation sur trois ans et a clairement communiqu\u00e9 ce qui \u00e9tait n\u00e9cessaire de la part des autres d\u00e9partements pour atteindre ces objectifs. Il s&rsquo;agissait d&rsquo;un appel \u00e0 l&rsquo;action, qui a permis de cr\u00e9er un alignement et d&rsquo;am\u00e9liorer la collaboration au sein de l&rsquo;organisation.  <\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Tim Chi, PDG de The Knot, a bien r\u00e9sum\u00e9 la situation : \u00ab\u00a0Les CMO les plus performants combinent vision, r\u00e9flexion strat\u00e9gique et un \u00e9tat d&rsquo;esprit ax\u00e9 sur les personnes pour unir les \u00e9quipes et faire avancer les choses.\u00a0\u00bb Cela montre ce qui se passe lorsque les leaders du marketing s&rsquo;engagent, s&rsquo;approprient le projet et entra\u00eenent les autres dans leur sillage. <\/span><\/p>\n<h2 style=\"--fontsize: 54; line-height: 0.96;\"><span style=\"font-weight: 400;\">Influence plus large sur l&rsquo;alignement organisationnel<\/span><\/h2>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Pour faire bouger les choses, les directeurs g\u00e9n\u00e9raux de l&rsquo;entreprise doivent relier directement les informations sur les clients aux indicateurs cl\u00e9s de performance strat\u00e9giques. Les entreprises qui ne le font pas risquent de perdre le contact avec leurs clients et de laisser de l&rsquo;argent sur la table. Les responsables du marketing doivent faire plus que parler et montrer comment leurs strat\u00e9gies sont li\u00e9es \u00e0 des r\u00e9sultats mesurables qui comptent pour l&rsquo;ensemble de l&rsquo;organisation.  <\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Pour int\u00e9grer le marketing dans la strat\u00e9gie de l&rsquo;entreprise, il faut se concentrer sur les r\u00e9sultats. Lorsque les CMO parviennent \u00e0 int\u00e9grer leurs efforts dans des objectifs organisationnels plus larges, ils peuvent am\u00e9liorer les performances globales et fa\u00e7onner l&rsquo;orientation de l&rsquo;entreprise. L&rsquo;ancrage de leurs strat\u00e9gies dans les besoins des clients et l&rsquo;alignement sur les objectifs \u00e0 long terme de l&rsquo;entreprise les aident \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer une croissance durable.  <\/span><\/p>\n<h2 style=\"--fontsize: 54; line-height: 0.96;\"><span style=\"font-weight: 400;\">Derni\u00e8res r\u00e9flexions<\/span><\/h2>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Permettez-vous \u00e0 vos responsables marketing de fa\u00e7onner l&rsquo;avenir de votre entreprise ou les rel\u00e8guez-vous dans le pass\u00e9 ? Si votre CMO n&rsquo;est pas impliqu\u00e9 dans la conduite de la strat\u00e9gie, ne relie pas la connaissance du client \u00e0 l&rsquo;innovation et ne collabore pas avec les autres membres de la direction, vous risquez de laisser la croissance de c\u00f4t\u00e9. Les marques qui r\u00e9ussiront seront celles qui placeront le marketing au c\u0153ur de leur vision. Alors, quelle est votre prochaine \u00e9tape ?   <\/span><\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>L&rsquo;influence du marketing se r\u00e9duit au moment o\u00f9 les entreprises en ont le plus besoin. Les directeurs g\u00e9n\u00e9raux de l&rsquo;entreprise d\u00e9tiennent la cl\u00e9 qui permet de relier les informations sur les clients \u00e0 la strat\u00e9gie, mais nombre d&rsquo;entre eux sont encore tenus \u00e0 l&rsquo;\u00e9cart de la prise de d\u00e9cision. En forgeant des partenariats avec la suite des dirigeants et en s&rsquo;alignant sur les objectifs de l&rsquo;entreprise, le marketing peut tirer parti d&rsquo;une nouvelle croissance et obtenir des r\u00e9sultats.  <\/p>\n","protected":false},"author":7,"featured_media":24175,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_yoast_wpseo_metadesc":"Les directeurs g\u00e9n\u00e9raux de l'entreprise peuvent transformer la croissance en reliant la connaissance du client \u00e0 la strat\u00e9gie. 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